结果导向， 成败全责.pptVIP

Content Layouts L/O/G/O 平安保险的 绩效管理 目录 一、战略高度的绩效管理体系 1 二、绩效手段环环相扣 2 三、考核指标的软硬结合 3 四、KPI的管理模式 4 5 五、绩效考核的透明性 6 六、问题及建议 平安绩效管理的核心机制 竞争 激励 淘汰 企业目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素 三大机制 绩效管理体制 企业战略 细化 目标 分解 定期问责与检视机制 强化管理 一、战略高度的绩效管理体系 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效 的方法最容易被员工理解 横向排名 强制比例分布 激励和淘汰 二、绩效手段环环相扣 好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高 三、考核指标的软硬结合 4 5 1 3 对自身的愿景有清晰准确的描述，公司不断的细化、演绎，分成长期，中期短期的目标 不同子公司，具体指标不同：与本单位业务、财务预算高度匹配，强调多个维度下的实质性增长 强调结果导向，成败全责 形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划 2 后台职位考核：指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，和其他模块的员工进行比较 6 前线职位：考核指标与个人业绩有关。管理人员高增长，既要实现高利润下的，又要实现高增长下的高利润，兼顾平衡、保持平稳发展 7 强调结果导向，成败结果导向，绩效结果和员工的直接间接利益挂钩 Click to edit title style 科学合理性 应对工作的指性导 计策管理的时效性 与奖惩紧密挂钩 鲜明的赏罚制度，KPI根据实际情况更新 找出原因，对症下药 及时解决，减少损失 财务核算和监管制度的建立巩固 建立平安后援中心 为了其服务金融企业的流程管理，整理 起源，形成平安以客户为中心的运营平 台绩效管理的方式、结果和沟通也通过 IT平台转播 五、绩效考核的透明性 A 日常管理体系 通过制作约束保证绩效管理过程、结果 的公平性，并促进目标的有序实现 B 日常管 理体系 加强过程管理 清晰评价标准 严格执行”铁律“ 开放申诉通道 公正性 开展专项调研 五、绩效考核的透明性 六、问题 1》由于员工绩效的多因性，“结果导向，成败全责”可能导致绩效考核缺乏一定的有效性，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只重视结果而不择手段的倾向 3》过度的结果考核会增加员工之间的不良竞争，不利于团队的凝聚力 4》在位员工提供绩效反馈时作用不大，无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息 1》如果员工的实际业绩水平不遵从设定的分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别，员工容易产生强烈的不满 2》此方法只能把员工分为有限的几类，难以具体比较员工之间的差别，不能再诊断工作问题时提供准确可靠，全面否认信息 考核带有一定 的主观性 强制比例分配法 强调“结果导向， 成败全责”的弊端 横向排出使团队始终处于高度竞争状态，这样容易使各部门，员工之间产生利益纷争，给公司带来负面影响，从而影响公司的绩效水平：而强硬的淘汰制度充分显示了“物竞天择，优胜劣汰”的自然生存法则，同时也展示了公司制度的不人性化 横向排出、淘汰 由于绩效考核的多隐形和多维性，员工在工作的时候难以预见自己工作的绩效能否对公司当前发展产生多还是少的作用，这样容易使员工对自身绩效目标难以把握 B C D 建议 A 不同的岗位，不同等级的员工应采取不同的绩效考核方法，如对管理者科采取行为导向型的考核方法，对销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法 对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，同时尽量消除考核带有的主观性 将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些弊端和不好之处 在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工间的合作，做到在竞争中合作，在合作中共同进步，在利益纷飞上，尽量做到利益到个人，避免利益纠纷，同时增加公司的任性化管理 L/O/G/O Thank You! Content Layouts