南开人力资源课件12 组织开发与学习.pptVIP

本讲主要内容 组织开发的内涵界定 定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。 组织学习的内涵界定 将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。 如何判断组织在学习 （1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为和绩效的改善。 组织开发与组织学习兴起的背景 一些重要的变化 工业化社会VS后工业化社会 资源禀赋VS/知识经济、 规模收益递减VS规模收益递增、 精确产业定位VS组织学习能力（反思与创新） 二十一世纪的成功关键:人的创造力(做个链接) 组织学习-构筑企业独有的竞争优势 案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。 组织学习与学习型组织 圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。 罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。 加文:能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异） 学习型组织的真谛 组织的学习智障 圣吉的学习型组织五项修炼模型 彼得·圣吉其人其事 圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论 代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一 圣吉的学习型组织五项修炼模型 自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。 组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。 创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生涯中产生和延续创造性张力。 二、改善心智模式 “心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。 特点 根深蒂固，深植于人们的心中 多数人都是“自我感觉良好” “人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处 怎样改善组织的心智模式 情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思 实际贡献、开放、分权 三、建立共同愿景 共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。 意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片） 不是单一问题的解答 我愿中有你·你愿中有我 四、团队学习 团队学习的智障 为了保护自己——不提没把握的问题 为了维护团结——不提分歧性的问题 为了不使人难堪——不提质疑性的问题 为了使大家接受——只作折衷性的结论 团队学习的关键 ：深度汇谈 理念的悬挂 问题的悬挂 经验的悬挂 五、系统思考 系统思考是五项修炼的核心 如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的