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第三篇　进入国际市场战略 第十二章 国际竞争战略 第十二章  国际竞争战略 第一节 经济全球化 与国际市场竞争特点 一、经济全球化推动着国际竞争的发展 二、国际竞争的特点 三、国际经济关系相对平等 是国际竞争的根本前提 第二节 国际市场竞争分析 与竞争战略 一、产业结构分析模型 二、国际竞争对手分析 三、国际竞争战略 第三节 国际市场竞争的新战略 ——国际战略联盟 一、国际战略联盟的产生与发展 二、国际战略联盟的形式及特点 三、国际战略联盟的优势 四、影响战略联盟成功的因素 五、有效地建立和管理国际战略联盟 本章讨论案例： 非常可乐走好 1999年下半年“非常可乐”系列销售约1.5亿元，在一些省份的同类产品市场占有率已达15%，紧跟可口可乐之后。2000年，产品处于远远供不应求状态。有人因此得出结论是“非常可乐”已初步站稳脚跟，销售增长势头强劲。 这里有几个问题，一是一个产品的成败要在规定的投资回报期之后才能评价。因为大投入通常会带来大产出，但是却不一定赚钱，要评估这一点只要将“非常可乐”的广告投入（加上其他营销和运作费用）与销售和 利润额做一个对比，不难得出结论。 二是市场占有率的计算问题，有些概念要先搞清楚。通常说来，市场占有率是指一个企业的产品在目标客户群中的消费比例，而不能以某类产品的市场总销量为基础来确量，比如“奔驰”汽车不能和“丰田”汽车比市场份额。另外，非常可乐的主力消费群体是属于哪一类也必须搞清楚才能计算份额，比如买“非常可乐”的人有多少是属于重复购买的忠诚的消费者，有多少是属于尝试性的消费者。如果前者居多，就是真正意义的市场份额，而如果是后者居多，则有可能是短命的虚假繁荣/当然购买者当中有多少是从可口可乐那里“抢”来的，有多少是新客户也必须了解清楚。因为知名度不等于偏爱度. 三是供不应求的问题，从该文章的角度看，供不应求是好事，体现了产品的价值。但是现代市场营销讲究的是一体化战略，除非是有意识的“吊胃口”否则就如同打仗的士兵冲上去之后弹药供应不上一样，是非常危险的，它说明了4P的不准确性和运作的失调性。 二 一些文章分析认为“非常可乐”之优势包括民族品牌优势、价格优势、中小城市及农村市场网络优势和广告促销优势。 但是，一个企业的成败在很大程度上取决于其“竞争优势”，那么，什么是竞争优势呢？概念很简单：企业经过长年的积累而形成的一种专长，即竞争对手在短期之内很难超越或赶上的优势。那么，我们分别看一下上述四个优势中哪一个属于竞争优势。 先看民族品牌优势，这是无法衡量的优势，因为国人有多少喜欢买国货，一直没有人统计过，特别是对不同门类的产品。在改革开放前，人们对于国货信心不足，对商品的“崇洋媚外”现象很严重，近几年人们对国货的认识有所改变，许多产品，像电冰箱、电视机及空调等产品，国货在质量、服务等方面已经开始体现出优势，完整产品的价值开始得到认可。但是中国也不会像日本和韩国一样走到另一个极端，即绝大多数人只要有可能就消费国货，因为中国人在这方面更“大度”，更“包容”，体现出一种大国文化。相信随着消费者的不断成长，人们会更多地考虑完整产品的价值，而不会可以追求洋货或国货。所以民族品牌很难跟竞争优势挂钩。还有，什么是民族品牌，什么是国货，现在并没有统一的标准，是一个模糊的概念。很多生产PC的企业曾经想用国货来打动消费者，但是联想的业绩很难说是靠民族品牌和国货概念赢得竞争的，本人认为还是凭实力说话，因为PC 机构的核心（CPU和操作系统）并不是国货。特别是在全球经济一体化的今天，很难说清楚国货的定义。当然还有一个致命的问题竞争对手可以做文章，那就是“非常可乐”的股份有多少属于中国，而“可口可乐”各瓶装厂的股份有多少属于中国。这一方面有可能成为对手“釜底抽薪”的一击，只是时候未到。所以千万要提高警惕。 接下来我们看一看价格优势。按照该文章的说法，娃哈哈引进的是与可口可乐同等档次的生产线，但是管理费用和人力成本都低于可口可乐，再加上“免费”的广告“借用”，所以价格能做到低20%。这里有几个问题，首先是价格定位，不管生产成本如何，消费品的价格政策是由目标市场的竞争状况决定的，所以首先要明确非常可乐的目标市场是什么？在这个目标市场上消费者不愿买可口可乐的原因是什么 ？ 能否列出前三项主要因 素，同时在这个目标市场上一些潜在客户从表面消费（购买）可口可乐的原因是什么？也请列出前三条主要因素。如果这些因素当中，价格是关键，而且价格弹性曲线测算得很准确，则20%的价格差异政策才有依据；另一方面