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管理與商業心理學 林財丁 著 第十四章 領導與追隨 林財丁 著 學習目標 試定義領導。 從研究成果描述企業領袖的特質。 試述領導研究發現的兩個行為向度。 試述「領導部屬交換論」之領導理論。 何謂轉化型領導，他們具備什麼樣的特質？ 試述團隊領導的原則。 節錄說明孫子兵法領導統禦之精義。 領導的定義 領導是團體裡的某個人，影響其他成員，共謀組織目標之達成的過程。因此，領導是「影響他人的過程」，也就是領導者改變團體成員的態度或行為的過程。 圖表14-1　影響他人的手段 圖表14-2　領導者與經理人的職責分野 領導者 vs. 經理人 領導者的主要功能是為組織建立使命，擬定達成使命的策略。 經理人則是策略的執行者。領導的過程帶出方向與目標，管理得應付瑣碎複雜的日常事物。 特質 vs. 行為 特質指的是持久性的人格特徵，這些特徵潛沈於內，在不同的場合都可能顯現；行為有多種定義，在這裡指的是顯之於外、可觀察到的活動，行為表現未必受到內在、深沈、持久性特徵影響。 特質論 特質論的學者想要從眾多領導者身上滌濾「領導特質」，他們認為這些特質造就了傑出的領袖。這些特質可能是天生的，也可能是早期培養的。令「領袖特質論者」失望的是，學術界似乎還無法列出一個令各方滿意、適用在大多數領袖的特質清單。 圖表14-3　企業領袖的特質 特質論 → 行為論 1950年代之後，學術界對領導者的研究從「特質論」轉向「行為論」，前者探討領導者的特質是什麼 (who leaders are)，後者探討領導者做了什麼(what leaders do)。 體制 vs.體恤 Ohio大學的研究抽離了體制 (initiating structure) 與體恤 (consideration) 兩個行為向度。 體制向度有人譯為「主動結構」，指的是領導者重視生產以及任務的完成，表現的行為包括設定目標、分派工作、制定規則、釐清領導者與追隨者角色。 體恤向度則是重視與部屬的關係，包括在乎部屬的感覺、為部屬爭取利益、傾聽部屬的心聲、為他們說明和解釋工作方法。 圖表14-4　管理柵格領導行為診斷圖 領導部屬交換論 領導部屬交換論指出，領導者與不同的部屬形成差別關係：被視為圈內人的「內團體」與被視為圈外人的「外團體」。 內團體部屬，有如嫡系子弟兵，獲得較多關愛的眼神、享有較多的資源； 外團體部屬獲得較少的資源與關注。領導者在團體形成的初期，已在心中區辨內團體與外團體的部屬。 魅力型領導者 魅力型領導者具備以下的特質：自信、遠見、魄力、不尋常的行為、被視為改革者、敏銳的覺察力。 徒具魅力不足以激發他人共謀組織目標之達成，能夠在心志與行動上激發追隨者的稱之為轉化型領導，轉化型領袖具備以下特徵：魅力、啟迪、賦能、因材施教、激發願景。 自理團隊領導 自理團隊領導人不負責傳統領導者「指揮與控制」的工作，他們卻是要讓團體成員動起來，接下領導者的工作。 自理團隊的領導原則：建立信賴激發團隊精神、扮演教練的角色、創造團隊意識、善用歧異、為變革預作準備。 始計篇一 孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。……將者，智、信、仁、勇、嚴也。……故校之以計，而索其情。曰：主孰有道、將孰有能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒孰練、賞罰孰明…。夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？ 作戰篇二 凡用兵之道，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然役十萬之師舉矣。其用戰也，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。……故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。 謀攻篇三 軍之所以患於君者三：不知三軍之不可以進，而謂之進；不知三軍之不可以退，而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。 故知勝者有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝，此五者，知勝之道也。 兵勢篇五 凡治眾如治寡，分數是也。鬥眾如鬥寡，形名是也。……亂生於治，怯生於勇，弱生於強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。……故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。 九變篇八 是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也……故用兵者，無恃其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。 故將有五危：必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩；凡此五危，將之過也，用兵之災也。