制度流程的信息化.docVIP

各种各样的制度和流程文件构成了企业的管理体系，而企业的日常运营就是基于这套体系展开的。因此，这套体系的标准化程度直接决定了企业管理的规范化程度；这套体系的精细化程度直接决定了企业管理的精益化程度；这套体系的清晰化程度直接决定了企业管理的执行力大小；这套体系的集成化程度直接决定了企业管理的集约化程度；而这套体系的科学化程度更是决定了 企业管理的先进性程度。 目前，企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管这种文件是纸质的还是电子的；也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布，还是以某种标准的格式发布。但是，这种以文件作为载体的管理体系随着企业的发展壮大，越来越显得不能适应企业管理和变革的需求。 问题一：文件形式发布的制度和流程数量众多，格式多样，详略不一，关系复杂；存在重复、冲突、缺失、冗余及描述不清晰的问题。 企业在发展过程中，在不同的时间点由不同的管理人员制定并发布了各种制度和流程文件，这些文件采用的文档格式未必统一，描述详略未必一致，管理思想未必一贯。如果我们对一个达到一定规模的企业历年来所发布的制度和流程文件进行梳理，一定会发现不少重复制定且相互冲突之处，也一定会发现不少制度和流程的缺失点。更为重要的是，企业内部的制度和流程文件往往只有发布机制却没有完备的退出机制，以至于很多不合时宜的制度和流程一直在形式上还作为正式规定而存在。现在很多企业仍试图基于传统的文件管理手段进行制度和流程的梳理。比如，将各种制度和流程文件进行分类和编号，然后放在企业内网上供查询。但是，这种技术手段只能管理到文档的名称和编号，并没有能力解决这些制度和流程之间相互重复、冲突的问题；也不能解决详略不一，语焉不详的问题。 另外，各种制度和流程之间是有关联的，在很多文件中往往都会提到”相关规定请参见XX制度及流程文件“。各种制度和流程之间的关联直接决定了整个管理体系是否有效衔接，也决定了其运转的效率及效果。流程和制度间的关联关系如果通过文件内的描述进行说明，很难从整体上表述清楚，更难以进行维护；如果通过所谓的勾稽图又显得错综复杂，还是看不清楚。 问题二：文件形式发布的制度和流程构成了企业内部的各种管理体系，而靠文件这种技术手段很难解决企业内部”管理体系孤岛“的问题。 企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束以各种制度和流程文件的形式给企业留下一套套管理体系。由于这些体系之间并没有进行过有效的整合，从而造成各管理体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了所谓”管理体系孤岛“的形成。 “管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行。当然，执行不力不完全是由”管理体系孤岛“所造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把”应该怎样做事情“讲清楚。 有一家很着名的企业，其多年来所制定管理制度有七八百本之多，最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员曾抱怨说，”哪道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的《内控手册，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的《程序文件，之后再看一下平衡计分卡项目组发的《行动计划，接着再看一下ERP项目组写得 《 采购流程操作手册》，最后再下采购订单？“。那么，这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢？其答案是：”按ERP规定的流程来做“。为什么呢？”因为ERP规定的流程都是固化的IT系统中的，绕不开！“。那么，其它管理体系的要求是否被执行呢？这位采购员的回答是：”你只管做了，有问题他们自然会来找你，不来找你自然就说明没有问题。“ 问题三：文件形式发布的制度和流程很难进行全面、高效的合规管理。 让员工不折不扣地按既定制度和流程开展工作，这本身就是一个企业执行力的体现。目前，制度和流程落地主要有三种方法。一种是实施信息化的管理系统，将其固化在IT系统中，让员工不得不按既定的制度和流程办事。第二种是建立制度和流程合规管理体系。第三种是通过企业文化建设，让员工自觉树立按流程办事的观念和流程管理的思想。所谓的制度和流程合规管理体系，就是一套”人查人“的制度，也就是所谓的”四眼原理“，即一个人工作，另一个人来检查。建立这样的合规管理体系，企业应标识出需要进行检查的管控点，并定义相应的检查手段、人员、频率和标准。然后，按预案以一定频率和周期不断地对制度和流程中关键的节点进行合规检查，并出具合规检查报告。 然而，要对由制度和流程文件所构成的企业管理体系进行标识管控点；定义相应的检查手段、人员、频率和标准；制定检查计划并进行合规检查等一系列合