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避免做出过度的支出分析 Oracle 白皮书 By David Hope-Ross 2006 年 7 月 避免做出过度的支出分析 执行概要 在全球寻源工作中，一些组织会设法为其全球支出建立一个单一的完美 运用类别专业知识来确定数据存储的数 量和粒度，以便组织依托这些数据采取 视图。遗憾的是，这些组织坚持到最后却在这种方法上浪费了数百万美 有意义的措施。 元。尽管单一视图听起来很有吸引力，但我们仍然建议采用其他方法。 完美的支出数据既不具实用性，又难以构建，不是一项有意义的投资。 因此，组织应运用类别专业知识来确定所需数据存储的数量和粒度，以 便依托这些数据采取有意义的措施。从长远来看，组织应设法优化采购 实践和生产系统的质量，进而改善数据输出和寻源项目的成果。 引言 许多组织在支出分析项目上投入了数百万美元和大量时间，却未能打造 出满意的全球寻源系统。为了实现全球战略寻源，这些组织正不断投入 支出分析项目需要在合理的时间跨度内展 资源来建立长期支出分析项目，倾尽全力打造单一、高质量的全球采购 现积极的价值。 数据信息库。 表面看来，将所有采购数据置入一处进行集中分析极具吸引力，但这种 方案不会奏效，主要有三个方面的原因： • 其一，与很多供应商订立全球合同并不一定具有可行性。 • 其二，各支出区域对数据结构和详尽程度的要求各不相同。 • 其三，创建单一、同质化的支出数据信息库会使回报急剧下降。 即便拥有全球数据，也无法拟定合同 绝大多数的采购最佳实践观察者都支持组织动用一切采购资源建立全球供 应库，同时在成本、质量、风险和创新之间达到最佳平衡。但事实上，不 会有采购实施者尝试这样做。 避免开支分析困境 第2 页 其原因在于，务实、经验丰富的采购专业人员深知，在全球范围进行无 限制的供应商整合并不会改善寻源绩效。这有四个方面的原因： • 只有极少数供应商能够在组织的所有经营区域提供产品和服务（例 如，LTL 货运专线必须按国家或地区进行采购）。 • 位置偏远的或独立的业务部门可能无法或不愿意遵守全球供应商协议 （例如，组织可能跨多个地理区域开展业务，而有一些地理区域需要 通过传统或家庭关系推进贸易关系）。 • 在核心采购合同以外难免会有计划外采购和时间要求严格的采购，例 如出差员工用餐。 • 许多产品或服务只有一个供应商（例如，资产设备的备件或软件提供