集团战略及集团管控认识.pptVIP

*/116 * */116 集团战略与集团管控认识 目录 第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识 Page ? * 1.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？ 战略统筹 协同效应 单击此处添加段落文字内容 跨层次的消耗 多法人的冲突 单击此处添加段落文字内容 集团的优势 集团的劣势 放大集团资本功能 内部交易 产业整合，抵御风险 资源配置，加速成长 解决跨层次的管理损耗问题 解决集团代理和监督成本问题 解决决策、投资、指挥链条过长的问题 管控—发挥集团的作用 管控——克服集团的劣势 集团管控 （管控是集团对子公司管理的管理） Page ? * 2.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的强，总部的强？ 企业家强并不意味着管控强 东方 人治情节严重 人为和制度的混合 难以实现复制 集团管理单一 管控意识不强 西方 推崇法治 强调制度化和流程化 易于复制 集团管理复杂 重视母子公司关系经营 跨国集团，积累丰富的经验 这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。 3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系 打造积极股东：母公司作为出资人，主要从治理维度进行管控，解决制度安排问题，理清法理关系，解决委托代理问题。 打造进取型董事会：总部借助治理及其可延伸至运作的制度安排行为行使自身对子公司的影响和权利诉求。 打造价值型总部：总部通过宏观调控，协调子公司之间的利益分配，打造价值创造型总部，促进整个集团的变革与体系整合。 宏观管理 高线：攫取体制外利益 控制 中线：保障体制内利益 治理 底线：维护出资人利益 华彩管控体系：治理+控制+宏观管理 基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理 4.华彩管控模式的优势以及与三分法的区别 核心：母子公司分为：财务型、战略型、操作型三种集分权状态 关注点：集分权界面 特点：基于集分权设计 错误认识： （1）定位而非体系认知 （2）简单分类而无解决方案 （3）不考虑治理结构 （4）强调具体管理，集团观念认识浅薄 核心：治理+控制+宏观管理 关注点：集分权界面+制度与流程+机制 特点：基于未来的集团运营模式 优势： （1）可直接运作的体系 （2）基于集团自身的管控体系设计 （3）放大股东知情权、决策权和分红权 （4）与集团战略吻合 （5）彰显集团管控的本质 管控是一个体系性的工程，是对集团治理、控制、宏观管理全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控本质。 5.请举出十个成功的集团管控案例，以及十个失败的集团管控案例 标题 6.简述治理的作用和一般的治理模式 7.华彩跨层次治理的内涵，集团性企业治理的目标有哪些？如何达成？ 4.职能约束 3.绩效激励 2.横向协调 1.权力制衡 三者之间权力的制衡 协调委托人与代理人 协调委托人与代理人 约束代理人不作为 治理目标：建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系 途径 （1）合理分配三者之间的权限 （2）突出董事会的决策作用 （3）强化监事会的作用 （4）设置相关专业委员会 （5）调整议事规则和决策程序 8.简述控制模式的类型与内涵 从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深的，主要可以分为三大类控制模式： “甩手大掌柜”，只对子公司的资金事项进行管理，享受最终的分红收益，子公司享有充分的自主权。 “抓两头带中间”，重点对子公司的事前规划、计划、预算，事后监督、审核进行管理，对中间的过程事项给予子公司相应的自主权。 “抓两头控中间”，除了战略规划型控制总的事前、事后控制外，对过程中的重要事项集团总部也要进行相应的控制和管理，体现集团总部的意愿。 9.简述宏观管理的关键点与手段 主要手段 1.配置资源，集团内分配资源 2. 子公司资源的集中使用，发挥子公司的优势 3.搭建统一平台，放大集团的效应 4.能力构建与变革推动 宏观管理：中央权威通过对系统资源、无形资产、制度体系等协调与影响来干预系统单元的价值创造以使其符合系统价值期望与价值取向。 10.阐述管控五大导向的内涵以及其内在逻辑 合规 哺育 整合 扩张 将优质资源投入到效率高的子集团，从而 获得超额回报。 运用管理类、业务类、辅助类管控子体系对子公司进行多维度控制，整合子公司到子集团。 母公司将管理资本、经营技术资本、软实力资本、资源资本和其他资本，超量注入子公司。 法律框架内合理改造子公司治理结构，以满足出资人利益的最大化。 价值 子集团与母公司的同步发展，实 现集团整体价值的最大化。 11.简述集团管控体系构建的步