附件3：《项目进度管理办法（修订）》培训课件.pptVIP

* 08年——13年开工、交房数据是实际完成数据，14年数据是生产计划数据。 08年只有7个公司——南京、蚌埠、徐州、聊城、邯郸、石家庄、沧州、廊坊，现在有24个公司。 * ““加快项目建造速度、促进施工计划落实” 加快项目的建造速度，需要我们树立强烈的时间观念和紧迫意识，做好计划与落实、把握关键事件、抓住有利时机提高有效的产出。首先，要利用有效的时间搞好规划设计。前期要充分做好市场调研，协调好内外部关系，特别是政府规划部门的沟通与联系，保证规划方案满足需求、符合要求，为项目建设节省时间。其次，要加强计划与施工组织，优化施工方案，超前谋划、科学计划、确定重点，保证进度。最后，要完善管控体制，继续发挥过去成熟的计划管控体系，研究发掘更新的计划管控手段，更加专注于整体链条上的开发效率的提升，加强个项目开发过程中的监控和督导力度，促进施工计划的落实” * 推出新的管控手段——三级管控 同时，发挥专业软件和网络平台作用——三级管控IT平台 * 生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。公司副总裁高级助理（工程）、计划管理部是具体进度标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。分/子公司是项目进度控制的主体，生产副总和项目经理在进度管理方面负主要责任。 * * 1、生产计划依据公司战略规划并结合销售、财务资源情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含项目各批次的具体楼栋号、层数、面积等，其中层数以当期批次中最高层数为准，面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。 2、项目批次划分原则单批次面积不低于6万平米（或6栋单体），单体层数相近为宜符合公司年度经营计划，并满足公司“不断档、不积压”的开发要求。 3、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。 4、针对新项目如公司无其他要求则应执行“7天批定位、15天报册、45天批规划、100天开工、200天开盘、开盘前15天样板间亮相”的要求进行编制。 5、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。 * * * * * * * * * 1、统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由公司牵头进行的统一调整。主要体现在年中调整，由项目委员会提出调整要求，公司北区计划部按要求进行统一调整，经公司工程中心总经理审核、公司生产副总裁审批后下发实施。 2、临时调整，即对个别项目生产计划的调整。 （1）按公司经营需求，由总部或分/子公司对个别项目批次提出的缓开、停开、加开要求而进行的调整。分/子公司上报调整申请，分别由公司北区计划部、生产副总裁高级助理、销售中心总经理、营销副总裁、生产副总裁签批后实施。 （2）当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点（开盘、竣工、交房节点）无法通过追赶工期实现的，由分/子公司调整并内部审定后，报公司北区计划部审核，经公司工程中心总经理、生产副总裁审批通过后实施。针对所调整后的批次，公司首先会依据公司制度对相关人员予以处罚后再进行调整。 * 1、统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由公司牵头进行的统一调整。 2、临时调整，即对个别项目生产计划的调整。 * 1、统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由公司牵头进行的统一调整。 2、临时调整，即对个别项目生产计划的调整。 * * 强调的是过程管理。 * * * * 进度计划的执行 （一）分/子公司须确保总包合同约定的开工日期15日前具备总包进场条件。 “总包进场条件”包含但不限于完成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。总包及甲分包单位进场以后，分/子公司须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，分/子公司要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题。 进度计划的执行 （二）分/子公司严格按合同支付项目进度款，且支付额度与项目进度以及合同要求相匹配，禁止出现超付（提前支付）、无原由拖延支付现象。 凡出现不能按期支付进度款情况须在付款节点3日前，上报南区计划部备案。分/子公司工程管理部应对工程付款时的节点状况进行审核，并负责与公司南区计划管部对接。在合同履约期间不得随意终止合同，如必须要终止合同，则必须要以OA形式上报，经南区执行总裁批准后方能实施。 进度计划的执行 （三） 分/子公司在执行生产计划过程中，针对冬歇、春节停工须在项目停工14天前完成停工报告并报送南区计划部备案，经公司南区生产副总裁审批通过后，方可实施。停工报告中须涵盖项目批次当前的进度状况、农民工工资处理情况、停/