第10讲 权力配置.pdfVIP

回顾环节 • 1、人员配备的基本要求是什么？ • 2、人员配备的工作内容是什么？ • 3、人力资源规划主要包括哪三项工作？ • 4 、招聘计划分哪几个步骤？ • 5、常见的人员考核方法有哪些？ 第十章权力的分配 存在于组织中的各种权力及其相互之间的关系 上级对下级授权的必要性及其授权的方法 上下级部门之间集权与分权关系的处理 权力配置过程中常见的错误和授权的艺术 南京理工大学经济管理学院 2 本章导入 •在现有的基础上，如何来改善授权，先看看北欧航空公 司董事长卡尔松的方法，也许对大家有启示意义。 •北欧航空公司董事长卡尔松在改革北欧航空系统的陈规 陋习时，曾给予部下充分的信任和工作自由。开始时， 他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空 公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适 的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿，找到了 合适的人选。于是卡尔松去拜访他(合适的人选)，说： “我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替 我们找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到 这个目标。” •几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他： “怎么 样?可不可以做到?” •他回答： “可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花 掉你150万美元。” • 卡尔松兴奋地插嘴说： “大好了，说下去。”因为卡尔松本来估 计是要花5倍多的代价。 • 卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道： “等一 下，我带了几个人来，准各向你汇报．他们可以告诉你我们到底 想怎么干。”卡尔松立即说： “没关系，不必汇报了，你们放手 去做好了。我相信你的能力。” •大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个 月来的业绩报告。当然他已使北欧航空公司成为欧洲第 一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了 150万美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。 •事后，卡尔松感慨地说： “如果我先是对那个人说： ‘好，现在交拾你一件任务，我要你使我们公司成为欧 洲最准时的航空公司，在我给你200万美元，你要这么这 么做。’结果会怎样你们一事实上可以预测到。他很可 能会在6个月后回来对我说：我们已经照你所说的做了， 而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许 还需花90天左右才能做好。’而现在，这个数目我就照 他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。” •管理启示 • 正如卡尔松所做的，授权既然是一种技能，那么技巧当然也是需 要重视的。对授权过程进行深入思考，有助于改善授权的过程。 卡尔松的高超之处在于变 “我要求你做”为 “我要做”。 本章导入 • 各部门都有岗位和职能说明 • 很多事情却常需要上级的协调和干预下才能进行 • 上级烦事缠身，下级难以尽责 • 为什么？ 第一节、权力及其类型 • 权力 • 指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活 动或指挥他人行动的权力。 • 本章所指的权力是指存在于组织之中，与岗位 职责相对应的职位权力（Authority ），而不是 西方管理学教材中所指的一般意义上的影响力 （power）。 第一节、权力及其类型 • 职权（authority ）与权力（power） • 权力：指一个人影响决策的能力 • 职权：指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权 力。 注意： • 职权是组织当中一种合法的、正式的权力 • 职权与职位有关，而与占据该职位的人无关 第一节、权力及其类型 • 一、权力的来源 • 1、传统观点：权力来自上级的授予 • 问题： • 部门经理的权力来自总经理，总经理的权力来自董事会，董事会的权力来自股东 的委托，那么，股东的权力来自哪里？ 第一节、权力及其类型 • 一、权力的来源 • 2、接受理论：对权力是授予的提出质疑，认为权力是来自下属的接受 指挥的意愿。 • 管理者可以对下属发号施令，并对不服从的人进行惩罚；但当人们不为 所动时，管理者也没办法。（比如上课玩手机、睡觉等） • 因此，权力的根本在