供应链管理教学课件 第12章 供应链业务流程再造.pptVIP

第12章 供应链业务流程再造 业务流程再造概述 第一节 供应链环境下的企业业务流程再造 第二节 第一节 业务流程再造概述 一、业务流程概念解析 二、业务流程再造的产生 三、业务流程再造的特点 四、业务流程再造的方法 一、业务流程概念解析 流程一词在企业管理学科上，最早用来表示工艺制造企业内部各工序之间的关系，也称工艺流程；随着计算机技术、信息管理科学的发展，流程也被借用来表示数据模块的处理的关系，如数据模块处理流程；美国麻省理工学院教授迈克·哈默和詹姆斯·钱皮将业务流程看作为“一个由许多业务活动组成的整体系统”。 二、业务流程再造的产生 1990年，美国麻省理工学院教授迈克·哈默在《哈佛商业评论》发表了《再造：不是自动化，而是重新开始》一文，标志着企业流程再造正式拉开序幕。1993年，伴随着迈克·哈默和詹姆斯·钱皮的《再造企业——企业革命的宣言》一书的出版，业务流程再造革命掀起了高潮。 三、业务流程再造的特点 （1）以流程为导向 ①将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率； ②在可能情况下，以并行活动取代顺序活动； ③促进组织扁平化，以提高企业内部的沟通效率。 业务流程再造要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%~80%，甚至是10倍以上的效率，这是业务流程再造与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 （2）目标远大 打破常规是业务流程再造的一个本质特点。首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体制。 （3）打破常规 创造性地应用信息技术的目的，在于利用信息技术寻找增值的机会。业务流程再造并不是进行局部修补，而是要从根本上优化业务流程。 （4）创造性地应用信息技术 四、业务流程再造的方法 （1）合并相关工作或工作组 （2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 （3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式 （4）模糊组织界限 第二节 供应链环境下的企业业务流程再造 一、传统企业业务流程再造 二、供应链环境下企业业务流程的变化 三、供应链环境下企业业务流程再造的原则 四、供应链环境下企业业务流程再造的战略 五、供应链环境下企业业务流程再造的步骤 一、传统企业业务流程再造 传统的对单个企业进行的业务流程再造存在着一些弊端，进行再造后新的业务流程只靠自身并不足以改进与顾客的联系，企业将继续面临竞争，影响着销售、成本与利润。不把眼光放远到企业以外，有些问题是很难解决的。不把上游的供应商和下游的销售商考虑进去，这样往往会产生以下3种结果。 第一种是不能把绩效提高到最大，如果企业能把自己作为供应链中的一个节点去进行流程再造会取得更令人满意的效果。 第二种是由于没有考虑本企业所在供应链中的其他企业，使得本企业进行业务流程再造后，不能被其他企业接受，致使业务流程再造失败。 第三种是业务流程再造本身是非常成功的，而且也能被供应链上的其他企业所接受，但当供应链上的其他企业有了大的调整，本企业的业务流程便不能与供应链上的其他企业相协调，导致辛辛苦苦花费非常大的成本进行的业务流程再造所取得的显著绩效很快消失，有时还会成为企业的一种竞争劣势。 二、供应链环境下企业业务流程的变化 （1）制造商与供应商之间业务流程的变化 （2）企业内部业务流程的变化 （3）支持业务流程的技术手段的变化 三、供应链环境下企业业务流程再造的原则 迈克·哈默博士在其2001年出版的《企业行动纲领》中，结合新的环境，把业务流程再造的总体管理思想、组织和运作模式重新总结为九大纲领。 ①把客户作为企业的经营导向——成为易于做生意的企业。 ②为客户提供他们真正想要的东西——提供更多的附加值。 ③业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实。 ④乱中求治——使创新工作系统化。 ⑤重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务。 ⑥无结构化管理——从结构模糊的威力中受益。 ⑦将重点放到最终客户——把分销链变为分析利益共同体。 ⑧推倒企业的外墙——竭尽全力与其他企业全面合作。 ⑨企业拓展——虚拟整合而非垂直整合，使多家企业共同合作以创造通常由一家企业不可能达到的效果。 结合哈默博士的研究，现将供应链管理模式下业务流程再造的指导原则总结如下： （1）以客户为中心 （2）重流程，不重企业、部门和职能 （3）“突破性”再造与连续性改进相结合 （4）共同改