从德隆的失败探索对公司战略管理的借鉴.docVIP

　　从德隆的失败探索对公司战略管理的借鉴 摘　要：德隆事件尽管已过去几年了，但如果从公司战略的角度回顾该事件，其本身是非常值得去探讨、总结和借鉴的。德隆战略是颇为复杂的，将阐述部分德隆的战略管理模式以及思想，并从中得到一些战略层面的启示，希望能以此为鉴。? 　　关键词：德隆；公司战略；管理? 　　1 德隆的发展概况? 　　德隆国际战略投资集团有限公司（简称德隆国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。? 　　德隆国际绝对控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，再由这二者分别控股合金投资、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系内的融资平台，如德恒证券、新疆金融租赁等金融资产，则由德隆国际直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司拥有的总资产高达222亿元。? 　　作为一家民营企业，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场获得丰厚的回报后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向投资者身份的转变。? 　　在德隆资本扩张过程中，核心战略是“产业整合”。该战略的核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，唐氏兄弟缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券等纳入麾下，为其融资构筑了强大的平台。? 　　凭借着这一精心构建但较为粗糙的产业链，德隆在资本市场上讲述着一个又一个产业并购的故事。不计成本的扩张，不论好坏的通吃，使德隆帝国迅速扩大并更为庞杂，最后整合的结果是难以产生真正的现金流，长期陷于资金饥渴状态，德隆的资金链脆弱不堪，终于在2004年的上半年德隆系的资金链断裂，市场上发生了前所未有的信用危机，德隆系开始崩盘，构筑了十几年的德隆“大厦”轰然倒塌了。? 　　2 德隆战略的运作模式? 　　德隆战略模式就是用金融杠杆来以小博大。如先掌握一家上市的空壳公司，装入优质资产，大幅抬高股价，然后通过公开市场融资或者通过(大大升值了的)股票质押贷款的方法圈来大量现金，有了现金就可以控制更多上市公司，收购装入更多优质资产（当然目前的证券监管措施很难再复制该模式了）。每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。几个循环下来，便能达到以一博十甚至以一博百的效果。? 　　2.1 融资是德隆运作的核心? 　　自进入资本市场伊始，德隆的高速扩张便伴随着同样高速的融资。几乎每一次投资，德隆都会将其设计成为更大规模的融资行为 。 　　德隆最重要的融资平台有二：上市公司和各类金融机构。上市公司除了从证券市场上融资之外，更多地是利用上市公司的信誉，以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的各类金融机构更是成为德隆得心应手的提款机。在所有被占用的资金中，上市公司自身的资金还只占少数，大多数的资金是通过担保的形式从银行获得。 　　在德隆的整个资金链条中，上市公司、非上市企业、金融机构被各种担保、委托理财、挪用等关系连接成一团。在这些纷繁复杂的关系中，德隆从容地玩着拆东墙补西墙的游戏，大量的资金被调配于庞大体系中。? 　　2.2 盲目的投资消耗着巨额融资? 　　代价高昂的股价维护、不加节制的行业并购、成本奇高的融资费用，这一切都像无底深渊一般，吞噬着德隆的资金——尽管大部分都不是德隆自身的。 　　德隆系老三股的疯狂涨升曾被视为股市一大奇观。从德隆入主之后，按照复权价计算，湘火炬的最高价曾240元，合金投资230元，新疆屯河也近190元。高度控盘的股票无法变现，但高位的股价却需要大量资金去维持。德隆为支撑股价每年付出的成本高达8亿元，老三股套牢了德隆数十亿的资金。 　　德隆的并购花费更加惊人，在将多家上市公司收入囊中后，这些上市公司又无一例外地开始了大量的投资活动。德隆并购的目标多达数十个行业。在德隆国际的总资产中，大部分是通过并购形成。在高速并购活动中，大量的资金沉淀为流动性较差的资产。 　　德隆为融资所付出的代价也是巨大的。在向社会融资时，一般融资年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融资成本上面，每年至少也要付掉几十个亿。用短期融资来支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机的种子。? 　　3 德隆战略失败的原因剖析? 　　3.1 产业整合战略成为缺乏支撑的空中楼阁? 　　德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投入大，见效慢，回收周期长，没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题，但德隆是依靠大量短期融资拼凑，短融长投，风险不言而喻。当融资链条断裂时，德隆才