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　　战略性要素资本与企业战略并购 一、引言 　　对于企业并购的研究已经持续了数十年。伴随着美国波涛汹涌的五次并购浪潮，财务学中的并购研究一直是企业理论研究的重点。迄今为止，有关并购的形态种类、动因、资源整合和企业估值等内容，都有了大量的研究文献。遗憾的是，并购的结果并不能令人满意。哈佛大学早期的一项调查显示，过去100年间70%的企业“联姻”没有成效或是赔本。并购失败的原因有很多，但根本原因可能是管理者对并购的盲目冲动，以及缺乏对并购目的和可行性的深入分析。应该说，并不是所有的动因都适合通过并购来完成，并购不是万能的，它甚至是一把双刃剑。对企业来说，并购的出发点可能比并购本身更为重要。毫无疑问，目前需要的是基于战略的并购。从美国的第四次并购浪潮开始，并购动机就由简单的扩大规模、分散风险，转向了战略动机。从我国的并购历史来看，有充分数量的研究表明，至少在2001年之前发生的并购并没有提升经济效率，这一阶段的并购要么是政府意志下的“拉郎配”，要么是资本高手们的游戏，旨在追求二级市场的高额收益。因此，中国企业的并购失败率实际上比西方国家还要高。随着我国并购数量和金额的不断提高，我国企业并购行为迫切需要理论上的指导。近年来人们对“核心竞争力”的大量探讨发现，在很多情况下，企业并购的根本目的是为了实现企业的核心竞争能力，包括通过并购构筑、拓展、强化、获得核心竞争能力。由于核心能力概念本身的模糊性，使得核心能力的研究一直处于一种很热但难以应用的局面。从这个角度出发对于并购的研究自然也显得有些空泛。要素资本理论提出者认为，企业资源配置及价值创造的源泉，在于增加新的先进生产要素，同时登记新生产要素所有权凭证，继而创造新的要素资本。并且，通过获取新的要素资本创建企业核心优势，替代比较优势。笔者从要素资本理论视角对企业并购进行研究，以期得到一些更为实用的指导。 　　二、基于核心能力的战略并购 　　从美国的并购浪潮来看，并购的动机已经从经济维转向战略维，偶尔夹杂着一些管理维，而战略维中主要因素就是市场竞争。从我国目前的情况来看，很多企业仍处在发展初期，并购急需从企业发展战略出发，增强企业的竞争能力，因而今后的很长一段时间内我国的并购活动也势必以战略并购为主。 　　（一）战略并购的特点 战略并购是相对于财务并购的一种形式，被定义为“主要目的是通过加强公司在细分市场中的竞争地位创造企业价值”的兼并和收购（Robonson Peterson，1995），是以并购双方各自的竞争优势为基础，出于企业的自身发展战略需要，为达到公司发展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业竞争优势，产生协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动（聂祖荣，2002）。这也指出了战略并购区别财务并购的几个特点：符合企业长期发展战略；培育企业的竞争优势；实现价值创造。亚商研发中心对战略性并购的定义是“以战略为导向的并购，亦即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。在这种情况下，企业并购的目的通常不是为了实现投机性的收益，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力。” 　　（二）基于核心能力理论的企业并购 核心能力的概念于近年来资源理论和能力理论的发展。资源学派、能力学派和知识学派构成了企业成长和竞争优势的内生论。从资源理论出发，有两种情况会导致并购行为的发生：一是资源过剩；二是资源稀缺。资源过剩背景下的扩张行为表现为通过核心能力的延伸和拓展，实现核心能力转化为经济回报的最大化；资源稀缺背景下的并购行为表现为通过获取战略性互补资源实现核心能力的构筑和培育。从核心能力理论来看，企业基于核心能力的并购可以认为是企业为了构筑、拓展、强化及获取核心能力而进行的并购活动。在企业核心能力基础上，姚水洪（2005）认为企业并购是获得核心能力的一种最有效、最直接的战略，而核心能力发展的内容主要是通过学习型组织的形成，使企业形成一个宽松的吸纳知识、相互交流的环境，从而提高组织资本和组织经验。因而，整合过程是并购的关键，整合过程表现为双方企业原有能力的转移、扩散和提高。其过程如图1所示。 　　从图1不难看出，能力学派对于企业并购后核心能力的转移和提升抱着相对乐观的态度。应该说，企业核心能力的培育结果，将形成企业的核心优势。将资源配置向核心能力培育方向发展是正确的。因为资源配置的基础理论是要素禀赋结构，继而形成比较优势；而核心能力培育的基础理论是学习能力增长和新生产要素的开发，继而形成核心优势。但由于能力学派未能解释核心能力具体是如何形成的，而只是通过组织的学习和积累，因此能力学派很难说清楚企业并购后核心能力具体怎样去转移和提升，什么情况下能够实现这种核心能力的转移和提升。这种模糊性使得核心能力理论虽然看似完美，却很难指导企业实践。 　　可见，战略并