第2组(供应链整合+战略联盟).ppt

供应链整合 Phil Kaminskykaminsky@ 传统范例：推动式战略 生产决策基于长期预测 订货决策基于库存和预测 推动式战略面临的问题： 无力应对需求模式的变化 过时库存 牛鞭效应： 过量库存 生产变动性更大 服务水平低 新的范例：拉动式战略 生产是需求驱动的 生产与配送和真实的客户需求相匹配 厂家对特定订单做出反应 拉动式战略导致： 更短的提前期（预期更准确） 降低了生产商和零售商的库存水平 降低了系统的变动性 更好地应对市场变化 但是： 难以利用规模经济 不是在所有情况下都适用 推—拉式系统 推动式系统的优势是什么？ 拉动式系统的优势是什么？ 有没有一种系统具备两种系统的优势？ 新型的供应链系统 对推动式系统的偏离... 生产决策基于预测 …形成了推－拉式系统 推－拉式供应链 新型的供应链系统 对推动式系统的偏离... 生产决策基于预测 …形成了推－拉式系统 供应链的最初部分基于长期预测 例如，零部件库存可以根据预测补充 供应链的最终阶段基于实际的客户需求 例如，装配按实际订单进行 考虑两个PC生产商 根据库存生产 预测需求 购买部件 装配计算机 观察需求，如果可能就满足需求 传统的推动式系统 根据订单生产 预测需求 购买部件 观察需求 装配计算机 满足需求 拉动式系统 推－拉战略 推－拉式系统利用了预测规则的优点： 预测总是不准确的的 预测时期越长，结果越差 汇集预测更准确 风险分担概念 延迟区分是另一个例子 考虑贝纳通运动衫的生产 最好的战略是什么？ 选择最佳的供应链战略 需求不确定性高应采用拉动式战略 规模经济重要应采用推动式战略 不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略 不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略 需求稳定 降低运输成本很重要 拉动式战略不适用 选择最佳的供应链战略 不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘） 推动式战略和推－拉式战略最适用 不确定性高而且规模经济很重要 如家具行业 如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？ 这是一个推－拉式系统吗？ 特征和技巧 确定推－拉边界 推动部分： 不确定性相对低 规模经济很重要 提前期长 复杂的供应链结构 因此： 管理者以预测为基础是恰当的 关注成本最小化 通过有效的资源配置实现－－供应链最优化 拉动部分： 不确定性高 供应链结构简单 提前期短 因此： 对意识到的需求做出反应非常重要 关注服务水平 灵活性与响应方式 确定推－拉边界 推动部分要求： 供应链规划 长期战略 拉动部分要求： 订单履行程序 客户关系管理 在边界处建立库存缓冲： 战略计划的结果 订单履行程序的结果 确定推－拉边界 互联网的影响－期望很高 期望电子商务能够： 降低成本 提高服务水平 增加灵活性 增加利润 事实上很困难 A的例子 成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择 1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元 1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元 2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元 2001年第4季度：利润5000万美元 总债务：22亿美元 Peapod 公司的例子 成立于1989年 140000名员工，最大的网上杂货店 1999年收入增长3倍达到7300万美元 2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元 事实上很困难 F – 成立于1999年，有上千种产品 前9个月销售2200万美元 每月有超过1000000访问者 2000年11月6日宣布破产 物流成本过高 什么是电子商务？ 电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩 电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力 电子商务是电子业务(e-Business)的一部分 网络技术是商业变化的驱动力 目标是扩展企业的： 内部结构 B2C业务 B2B业务 网络对供应链绩效的影响巨大 书籍销售产业 从推动式系统... 巴诺书店 ...转到拉动式系统 A，1996年至1999年 没有库存，通过Ingram满足大多数需求 为什么？ 而最终转向推－拉式系统 A，1999年至今 7个仓库，300万平方英尺 为什么要转变？ 利润、服务等 数量增长 杂货业 从推动式系统... 超市的供应链 ...转到拉动式系统 Peapod，1989年至1999年 在商店中存货 库存支出占8%至10% 并最终转向推－拉式系统 Peapod，1999年至今 专用库存允许风险分担 库存支出小于2% 在线杂货店的挑战 运输成本 客户密度 非常短的订货周期 小于12个小时 难以在成本上竞争 必须提供一些附加价值，如方便 推－拉式战略合适吗？ 更好的战略是什么？ 新型的家庭杂货店 零售商的在线窗口 在线杂货店从