管理与销售的10大手段—汤杰特.pdf

三流上司选拔四流下属 胜者通吃的游戏规则 让每个员工都知道自己该做什么 马屁股决定铁轨的宽度 最长的有时还不如最短的 权力的梯子是爬不完的 20%决定80%的成效 没有激情力，一切无从谈起 大自然最有力的法则，就是改变 错误是员工的影子 是谁在暗示和诱导我们的员工 不相信自己的意志，永远也做不成将军 让员工选择自己的价值观 从最简单的事情做起 计划没有执行，一切皆是空谈 把烦琐累赘一刀砍掉 让竞争来激活员工的动力 光环效应是把双刃剑 一切以项目为中心 在危机的“刀刃”上中寻找出口 0.001%的疏忽，可能导致100%的失败 赞美是激励员工的一剂良药 每个员工都必须找到适合自己的生态位置 一旦放弃目标，一切都前功尽弃 面对十字路口，只有一种选择 高绩效团队才能赢得一切 比对手跑得更快，才不会被吃掉 没有诚信，就要付出代价 末位就要被淘汰 要创新，首先要否定一切 没有危机才是最大的危机 尊重员工的同时也在尊重自己 如果爱你的员工，请给他自由发展的空间 留住人才比什么都重要 为下属付出多少，属下就会为你付出多少 如果员工不犯错，员工可能没有做任何事情 理智的撤退是有效的前进 要变革，就要敢于说不 后记 三流上司选拔四流下属 相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往 往是向自己的权力开刀。 ——迈克尔·戴尔 管理原理：帕金森定律 一个不称职的管理者，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让 给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平 比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路 也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可 以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由 于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以 高枕无忧了。 这就是诺斯古德·帕金森教授在 《帕金森定律》一书中论述的核心 观点，对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。两个助手 既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此 类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导 体系。这部分阐述是 《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的 主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释企业人力资源中形形色色的 关系问题。 管理警示录：权力导致危机 权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金 森现象。恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、 贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合 体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本 能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假 如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树 立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为， 无可谴责。要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公 正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最 需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。 案例：清除等级边界壁垒 杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界 壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式 工、管理者之间的屏障。” 通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等 级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员 工。到1993年夏天时，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。 为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克·韦尔奇创建了 一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理 层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看 法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像 《第 五项修炼》中提到的“深度会谈”。 韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认 为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级 制，可以解决大公司病：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等 等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到 效率上来，这需要公司第一号人物拍板。 杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一， 有40多万名员工，其中