翰威特年度规划之组织结构培训教材.pptVIP

建立扁平的组织结构，更清晰地阐明各部分职责，提高部门协调和决策的效率。实现： 根据战略实施的要求划分业务单位 使决策的定夺层与实施层尽量贴近，机构易于协调。 促进核心业务的经验信息共享，使各环节高效运作。 部门职责的分组 WIN —员工 团队协作：员工认为团队的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序：员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心：员工清楚自己的内外部客户，并能够准确地把握客户期望 迅速掌握技能、进行知识交流：员工求知欲强，并能够得心应手地利用公司内部正式或非正式的交往，进行知识交流 职责和主人翁意识： 员工应该适应矩阵管理模式下的多重汇报关系 员工对公司充满信心，尊重联想的价值理念，注重解决问题，而非盲目批评指责、推卸责任 WIN —领导层 战略思维 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 制定清晰的绩效期望 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对联想的影响力 创新精神 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试并勇于突破、否定自我 关注结果和行动 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 领导者魅力 在联想文化中起模范作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 WIN —文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 强调“做好工作，遵循程序” 的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 持续改进、提高专业水准、让“联想最优”的观念深入人心 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 淡化地位和等级 建立善于接受新思想的文化氛围 建立以事实为依据、高透明度的决策环境 在公司不同单位建立适合业务特点的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 设计流程阐析-设计/分析/确定部门组织结构 部门宗旨 关键岗位/其他岗位 确定中基层管理岗位 分析管理者管理跨度，确定管理者的 职责和数量 每一管理职位的主要职责 管理者的HR管理职责（手册28-30页） 他应对什么样的结果负责 确定管理成功所要求的核心胜任能力。 管理者胜任能力列举（手册27页） 岗位说明书-管理者（手册26页） 管理岗位的《岗位说明书》是部门干部任命的重要依据 关键职责 关键流程 初步组织结构 设计流程阐析-设计/分析/确定部门组织结构 部门宗旨 关键岗位/其他岗位 确定部门组织机构 设计几个部门结构备选方案， 进行方案利弊分析。 （组织结构备选方案检查提纲）（手册32页） 分析管理岗位核心能力、任职 要求与现有管理 者能力的匹配 度，调整管理岗位设置。 分析：现任管理者是否是管理岗位的最佳人选？ 确定部门结构，将现有人员与岗位对应 计算待招岗位，汇总结果报人力资源部。 《组织岗位结构表》 （组织岗位结构报表注意事项） 关键职责 关键流程 初步组织结构 管理者岗位 针对每个备选设计方案回答以下关键问题，权衡风险，选取最稳妥的方案： 新的方案是否使职责界定更为清晰，促使部门工作效率的提高？ 新方案与目前企业文化、价值矛盾吗? 新方案会对员工沟通和影响力产生什么作用？ 员工的胜任能力与工作岗位的要求是否相符了吗？ 此方案需要干部增加新的管理技能吗？ 此方案是增加还是减少了满足员工个人发展需要的机会？ 新方案需要更多的员工和更多的资金投入？需要增加的数量是多少？ 设计/分析/确定部门组织结构-方案利弊分析 存在矩阵管理的部门，所需岗位数量由矩阵管理牵头部门（包括业务部门）确定后，划归实际工作部门所有 在确定现有人数与岗位一一对应的基础上，对于待招岗位须在《组织岗位结构表》中从职责、业务需要方面写明理由。 组织岗位结构报表的注意事项 部门组织结构设计流程回顾 确定部门宗旨 公司关键能力 公司战略目标 部门关键职责 分析关键流程 设计/分析/确定部门组织结构 分析关键岗位和组织现状 推进计划1 组织结构、助总以上干部候选人 结果1 审核 时间要求 部门第一负责人 人力资源部 3月1日前——部门将组织结构（结构到处一级，并列明每处承担的部门关键职责）及助总以上干部后选人名单及其管理者岗位描述报HRD。 3月1日-15日——HRD进行配置、协调和审核。 3月20日前——提交《组织岗位结构表》（包含岗位名称及数量、已有岗位的人员姓名），表后注明去年人员总数，新财年人员总数，人员总数增加的依据、待招岗位的岗位说明书（其它说明书可略延迟）。 3月20日前——部门将处级干部候选人及其管理者岗位描述表提交到HRD。 3月20日-4月1日——HRD进行配置、协调和审核。 组织结构、 处级干部候选人岗位及总人数 岗位说明书 结果2