虚拟组织管理案例“美特斯邦威”.docVIP

科 目： 项目组织与团队 题 目：虚拟组织团队管理模式——以“美特斯邦威”为例 姓 名： 学 号： 完成日期： 2013年05月20日  目录 一、虚拟组织 2 1.定义 2 2.特点 2 二、美特斯邦威的经营模式 3 1.虚拟经营模式 3 2.“美特斯邦威”的虚拟经营 3 三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式 4 1.生产外包 4 2.特许经营 5 四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考 5 1.信息化管理是虚拟组织管理的重要手段 5 2.技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键 6 正文 一、虚拟组织 1.定义 虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。 2.特点 虚拟组织是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的组织组织创新形式。虚拟组织具有以下主要特点： （1）合作型竞争 虚拟组织一般由一个核心组织和几个成员组织组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同组织的资源，把具有不同优势的组织组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。 （2）动态性 各成员组织能快速有效地利用信息技术和网络技术，各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。 （3）组织扁平化 信息技术的高度发展将极大地改变组织内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得组织的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。 （4）学习型组织 虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，组织经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。 二、美特斯邦威的经营模式 1.虚拟经营模式 虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。 休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在组织资源有限的情况下面临着如何发展的问题。 2.“美特斯邦威”的虚拟经营 当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先开创了虚拟经营。 　 不同于传统经营方式 组织传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。美国外包协会的统计表明，外包协议使得组织成本减少9％，而能力和质量则上升15％。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2％。 专注于附加值高的核心业务 从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型组织。 非核心业务外包 美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。 三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式 1.生产外包 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。 产能过剩带来机会 我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装组织生产能力过剩。美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己组织生产能力的不足。 建立长期合作 美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产组织建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些组织具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些组织都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元