企业战略规划与管理方案 .pptVIP

前言：为什么要学习企业战略管理 人类失去联想，世界将会怎样？ 企业没有战略，前途将会怎样？ 两种人做梦; 战略: 做梦 吃不穷，穿不穷， 一世穷 战略也叫简单化的 “聪明学” 思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气 谁动了我的奶酪：战略思考—把握 ，把握竞争 主要讲解哪些问题 第一章 企业战略管理原理 1.战略观念的来源 企业战略自1965年美国经济学家安索夫《企业战略论》问世后得到广泛应用。 “战略”一词还广泛应用于政治、经济、社会、文化、教育等领域。 3.以战略为中心的管理平台--七S模型 层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套竞争性：波特的五力模型 日本有专家提出死亡谷的概念： 企业如果一直按照自己的成功模式走下去，就一定会走进死亡谷。 所以企业到一定的时候必须进行变革。 对于冬天，没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。 第二章.企业战略管理的分析方法 政治和法律环境的关键要素 政治制度 政党及政党制度 政府的方针政策 政治气氛 司法及执法机关 对政府的满意度和信任度 廉政建设 罢工和抗议情况 1.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车 2.替代品的威胁 案例：签字笔 案例：教授的替代品 案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击 3.对手分析--- 竟争对手反击概要 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2： 3：报复的后果 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场 4.对手分析--智能情报分析系统 搜集资料： 实地资料、出版资料 资料分类 向战略制定者通报 常规剪报汇编 常规竞争对手情况汇报 规划中的竞争对手汇报 竞争对手分析 5.对手分析与产业预测 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？ 这些公司目标是否一致或冲突？ 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否持平？是否会有新的进入？ 这些可能行动结合起来是否揭示了产业结构？ 案例：珠海格力空调 6.对手带来的好处 对手竞争使行业活力增加 案例：日本人沙丁鱼罐头 案例：美国，保护麓 增加竞争优势 吸收需求波动 提供成本保护伞 服务于不具吸引力的细分市场 增加竞争动力 降低反垄断的风险 改善当前的产业结构 增加产业需求 促进产业升级 协助市场开发 分担市场开发的成本 加速技术标准化或合法化 美化产业形象 7.正确看待对手 只有永久的利益，没有永久的对手 合作：好的队手，不打价格战，尊重守则 坏的竞争者：价格战，破坏守则 8.竞争分析中的博弈论 囚 徒 困 境 智 猪 博 弈 * 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。 实力悬殊公司之间的竞争策略 “智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。 弱小一方的策略：申请专利 等待：允许主导品牌开拓市场。自己定位在较 低价格上，享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。 不要贪婪：只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会不断创造市场需求。 主导企业的策略： 接受小公司，小刺激 对威胁的限制要清楚—及时反扑 “智猪博弈”表明，每个公司都应该仔细考虑用什么东西来构筑了市场中理性的限制。 核心能力标准的组合与竞争优势的关系  外包的理论基础 改进企业的集中度 接近世界级能力 加速获得企业重构的效益 分散风险 使资源用于其它目的 第三章. 企业战略规划的制定、实施与调控 一.制定战略规划的工作方式 自上而下 上下结合 特别小组 案例研讨：项目可行性研究 假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于自行车市场状况，您欲开发新款的电动自行车，请利用SWOT分析方法，对该项目进行项目可行性的分析。 注意要点： 1、明确项目的目标和任务； 2、要得出明确的最后结论。 6.评价备选战略的方法 1）适用性 2）可行性 3）可接受性 4)通用公司矩阵法 5)专家评审法 6)企业战略评估的行为因素 6）企业战略评估的行为因素 1．现行战略的继承性。 2．企业对外部环境的依赖程度。 3. 企业领导人的价值观及对待风险的态度。 4． 5．时间因素。 6. 竞争对手的反应。 三.企业职能战略的配套种类 市场战略 产品战略 人力战略 技术战略 销售战略 服务战略 品牌战略 2）工具：企业（产品）寿命周期的阶段对经营战