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企业战略管理 实训报告 家乐福企业五力模型分析报告 一、家乐福企业简介 法国家乐福集团成立于上世纪五十年代末，目前是欧洲第一大零售商、世界第二大零售企业。1995年，家乐福进军中国市场。 数据显示，受金融危机影响，2009年家乐福全年销售总额达到962亿欧元，净销售额376亿美元，家乐福09年全年营收下降1.4%，目前家乐福在华门店数达到156家，家乐福中国相关负责人表示，2010年家乐福中国市场仍旧维持新开20-25家门店的计划。另据今年9月1号财报显示，今年上半年家乐福销售额为437.33亿欧元；营业利润达10.96亿欧元，同比增长7.9%；其中在亚洲地区销售额同比增长8.9%。 从家乐福进入中国市场开始，家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。曾经的优势，逐渐成了掣肘。随着门店数量激增到160多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。2010年7月底，家乐福在中国首次关店（家乐福西安店），同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。 尽管家乐福在全球以及中国市场取得了巨大的成功，不过，市场竞争瞬息万变，家乐福在中国市场上面临着良好的机遇，也必须直面各种威胁。本文将使用波特教授的“五力模型”来分析家乐福所面临的战略环境,得出家乐福所面临的战略竞争环境，并通过对家乐福经营策略的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 二、家乐福企业与竞争对手的比较分析 沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。 沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。 家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。 中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。 其实，家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。 三、家乐福企业与供应商的关系分析 家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。 供应商的议价能力较弱。因为大多数都是同质的，不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一舒适的购物环境免费停车高效率购物等一系列服务这个领域存在较高的进入壁垒。通过分析我们可以看到，一方面，是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，没有的替代产品另一方面，的购买者议价能力很难挤出利润。的对抗十分激烈因此，在这个竞争环境中，公司持续性利润很大程度上依靠他们的。其第一家店是年开在南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属