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“互联网+”背景下的央企集团管控 　　中央企业作为我国国有企业，是我国国民经济的重要支柱。但随着央企集团不断发展，实力不断提升，产业范围多元化问题也日益凸显，普遍存在大而不强、集而不团、机构臃肿、决策缓慢等问题，迫切需要探索集团企业的管控模式和方法。 　　随着“互联网+”浪潮的袭来，不仅是互联网公司，很多传统行业也纷纷学习互联网思维，涌现出很多传统行业“互联网+”的成功案例，在“互联网+”背景下，更好地提升央企集团的管控能力，具有重要的现实意义。 　　集团企业主要指以资本为主要联结纽带的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构组成的联合体。集团公司管控则是对集团所属成员企业进行管理和控制，以保证整个联合体所实现的价值大于成员企业各自独立运营所产生的价值总和。 　　战略管理大师古尔德与坎贝尔（GooldCambell，1987）所著的《战略与风格》一书中，按照计划影响强度和控制影响强度，将集团管控分为八种，后来演变成应用最为广泛的三分法，即财务管型控、战略型管控和运营型管控。与集团对子公司的集权分权程度相关，财务管型控分权较大，运营型管控集权较大，战略型管控则处于中间状态。 　　集团企业管控的一般组织结构是根据企业的具体情?r决定的。在企业发展史上，集团企业的组织结构大概分为三种：U型组织结构（Unitedstructure，U-form），即直线职能型结构，H型组织结构（Holdingcompany，H-form），即控股公司型结构和M型组织结构（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事业部型结构， 　　企业集团管控体系的构建和管控能力的提升，是一项复杂的系统工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推进。企业集团也需要根据发展情?r和所处的不同发展阶段来设计并动态的调整管控模式和组织结构，才能实现管控效果。 　　在新经济时代，越来越多的互联网企业应运而生，他们以自己的方式，不断通过自身发展、并购、控股和参股等方式迅速发展壮大，形成一道独特的风景线。在“互联网+”背景下，无论是财富的积累方式还是企业治理管控方式都发生了明显变化。很多初创公司在刚起步的阶段就晋升到了产业龙头的行列。互联网公司的典型代表“BAT”成为国内三大巨头，近年来的新生势力小米、京东、乐视也引人瞩目，大家突然发现一点一滴积累，专心做好品质的同时，也可以“一口吃个胖子”。一直在传统管理模式下发展的中央企业，也需要学习和借鉴互联网公司的独到之处，学习“互联网+”的思维。 　　生态体系的战略发展方向。企业集团的管控是建立在明确的战略发展模式基础上的。互联网生态时代已经到来，环视阿里巴巴、腾讯、乐视、小米等企业都在争先恐后构筑互联网生态体系，未来的商业竞争将是生态系统之间的竞争。 　　生态系统论认为，系统的运作动力不是来自系统外部或系统的上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用。商业生态系统也是一个复杂的适应系统，各组成部分相互依赖、相互合作、相互协同产生系统运行规则，以谋求共同发展。 　　互联网行业生态体系是由生态圈与生态链构成的。小米的生态体系是依赖生态圈的建立和完善，为客户提供手机、净化器、音响、机顶盒等产品，生态链上从功能、服务、平台的多层次盈利获取独特竞争优势。乐视也致力于建立一个开放的闭环生态系统，“我不是一台手机，而是一套完整的移动互联网生态系统。”这是乐视对自己手机战略的定位，所以足见乐视对系统的重视程度。以小米为例，根据其定位，小米各个产品相互支持，形成丰富的产品生态圈。但在整个生态圈中，除了个别支柱性产品外，其余产品都相互独立，并非缺一不可。所以小米对并购或者投资的某项新产品，前期采用的是运营型管控模式，严格控制力图复制小米手机的模式；产品成熟后采用财务管型控模式，追求财务回报。 　　传统的央企集团不能只满足于链条式的结构和布局，应构建生态系统的结构模式。面对特定客户，提供多方面的产品，以构建该客户群体的生态圈；同时在产品、销售、物流、维修等生态链的各环节布局，提供服务以获得多层次盈利的竞争优势。确定和明确生态战略后，再根据不同环节和企业发展的不同阶段选取不同的管控模式。 　　扁平化的管控模式，央企集团产权层级较多，导致委托代理链较长的现象非常普遍。2013年国资委的调研发现，104家央企样本中，40%以上的央企具有3级以上的产权链。目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到9级。这种金字塔式管理结构，必然出现决策流程慢的现象，导致决策流程的延迟，难以适应市场变化，链条变长后会出现财务型管控，运营型管控和战略型管控同时出现的复杂情况，也将严重影响公司的管控效果。 　　互联网时代，不再是生产驱动消费（B2C）的工业化时代，而是用户驱动生产（C2B）的需求化时代。