转正副经理岗位培训.pptVIP

中层管理者的角色认知 对上级 服从者 作为中层管理者： 把企业决策层的管理理念、战略规划，决策意图，准确有效地传递给基层的每一个员工； 对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。 执行者 协助者 ”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层管理者： 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然 对下属 中层管理者的自我认知 计划者 ? *** ***Co., Ltd. Page * * 转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。 技术人员可以是独立贡献者，自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者，仅仅靠自己把事情做好则远远不够，甚至自己做得再好都没有用，管理者需要通过帮助下属做好事情产生贡献，靠团队共同的贡献来体现其价值。所以，管理者必须要把大量的时间花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，从自己干到让别人干，让别人开心的干，并帮助别人干好。 实现这种转变确实很难，就象一个优秀的剑客，整天不能练剑、比剑，只能整天指导别人练剑、看别人比剑，确实很痛苦，这种痛苦是必须要承受的，只有承受得了这种痛苦才能实现蜕变。 很多刚走上管理岗位的技术人员花在管理下属、指导下属方面的时间太少。这些管理者要么凡是亲力亲为，自己干得太多、下属没事干，结果团队出不了成绩；要么把任务放给下属就不管了，结果是下属大量出错，大量返工，团队成绩也不好。 转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。 技术工作需要长时间思考，与人打交道的时间相对较少，长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考，偏内向的多，不善于与人沟通，有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所，技术人员都不愿多说话，发表意见也是“惜字如金”，三言二语的拣最重要的说，表达有时候也不完整。当与他人有冲突时，技术人员往往本能的回避，不愿意多沟通。 作为管理者，可以说与人沟通是其主要工作，做好与人的沟通协调是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解领导对你工作的期望、工作重点，获取领导对工作的支持，有时候甚至需要说服领导接受你的意见。向下，管理者需要明确下属的工作目标和任务，指导下属开展工作，了解下属的想法，在下属有情绪时做好下属的思想工作，鼓舞下属士气。与同级，管理者需要与相关部门主管协调资源、明确责任、处理分歧。 刚走上管理岗位的技术人员往往存在一个认识上的误区，认为沟通占用时间太多、太浪费时间，还不如抓紧时间多干些实际工作。结果往往“欲速则不达”，工作完成后发现大家的理解不一致，偏离了正确的方向，达不到领导的期望，或者下属未领会你的意图，完成的工作不是你想要的结果。从而导致返工、任务延期、成本浪费等问题，这些都是沟通不充分的恶果。 要成为优秀的管理者必须打破这一认识误区，愿意花时间与人沟通，甚至享受与人沟通的乐趣。当然，要做到享受与人沟通的乐趣会很困难，需要经历较长的时间，但至少先做到愿意与人沟通，愿意多花时间与人沟通。 * “技而优则仕”是我们很多企业提拔研发干部的通常做法，将技术上比较突出、业绩优秀，做了贡献的员工提拔到管理岗位。遗憾的是，很多员工从技术岗位转到管理岗位上来并不适应，工作中出现各种各样的问题，如：迟迟不出成绩、团队涣散、士气低落，等等。 * * 1、“员工的民意代表” ? 现象1：当员工有什么抱怨的时候，他马上就站出来，为员工打抱不平。很多中层管理者认为我在向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？ 现象2 ：当公司出台新的管理制度后，基层员工出现抱怨的情况。有些中层管理者往往说这是公司高层制定的，上面就是这么要求的，我也没有办法，或者你去问企业。 解析：注意你不是“员工代表”，不是“群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际上，员工在向你抱怨的时候，他其实是在向 企业抱怨，而不是在向你个人抱怨，你在这个职位上，就应该向员工解释和说明。 ? ? 2、越位定位我是领导 现象：有些中层管理者认为自己上司的决策不对就不执行，或者打八折执行，或者拖延执行。 ? 解析：? 我们说：“经理人不仅要正确地做事，还要做正确的事。”有些中层管理者往往误解