推荐0717组织结构设计方案-final.ppt

一公司本次项目管理模式变革的关键：保证两制的落实 项目经理责任制 项目成本核算制 确保项目责任主体明确 成本中心清晰，明确 确保项目责权利清晰 管理技术总包公司的战略目标也牵引管理模式的调整 传统施工公司 管理技术型施工总承包公司 总包公司 掌握高技术专业施工能力，劳动密集型项目外包 资金、技术密集，系统集成，整合各专业分包商，施工外包 总部职能围绕项目展开 劳务人员多 依赖和重视各专业的施工作业能力，擅长于劳动密集型火电等项目 组织结构 业务特点 总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包 总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增强 战略定位 组织结构调整要点 项目部的强化 专业公司的调整 公司职能管理部门的加强。 总部销售职能加强；增强二次设计能力；增加资金管理部门；外包能力提升。 变革的实施要考虑公司领导风格与环境等因素 环境 公司能力 领导风格 前几年的萧条导致专业公司各自为战，独立运作，放权式管理形成专业完整的机构体系 已形成了以专业为核心的传统，传统思维难以改变 公司没有改制，存在国有企业人员淘汰难等问题 面对大项目的业务升级，项目管理能力准备不够 公司层面的管理控制能力弱 任何组织变革的一个重要影响因素在领导风格 电建行业还处于行业、地域保护下，风格往往趋于保守。 本界领导班子的比较民主、务实 综合考虑各方面因素，当前电建一公司的项目管理实施模式可以在模式二到模式四之间选择，咨询公司认为模式四更能解决当前实际问题，但同时应主要规避变革风险 公司定位 项目部 专业公司 施工总包 施工总包 施工总包 管理技术型过渡 管理技术型 项目管理型总包 协调管理 责任主体 成本中心 责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 完全责任主体 成本中心 以工程 量承包 以人工 费承包 实际成本中心 完全经营中心 完全经营中心 半经营中心 人力资源库 核心人员库 (两层分离,劳务市场化) 消失 弱项目 中间形态 强项目 模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六 公司案例 一公司现状 咨询公司推荐模式 广东电建 标准形态 大部分电建公司 （天津电建） 领 导 层 变革小 组  员 工 组 织 领导认同 领导参与 领导推动 确认新的 利益相关者 赢得认同 共同推动 项目小组同 建立变革所需 的信心和能力 确认新的 工作团队 建立新的 团队所需技能 确定并 培养所 需技能 明确岗位职责 建立员工变 革的勇气和 新的技能 调整人力 资源政策 员工过渡 调整方案 确定组织中 变革的阻力 和切入点 沟通方案 成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与 变 革 管 理 为顺利推动变革，首先要组成变革小组、制订变革计划 通过多方面宣传，统一思想、规范行为、改变组织惯性，这是一个相对较长的过程 组织模式设计是一场变革，科学分析、细心准备、充分参与、快速行动是组织变革成功的关键。 思想 行为 习惯 绩效 行政 制度 领导 文化 激励 培养 组织的目标实现是不断设计和不断实践的结果。 领导、管理、行政并用。 变 革 管 理 同时构建电建一公司的管理控制体系以提供组织保障，最后成功变革 管控体系 内部管理 人力资源 监控/财务 计划/预算 加强项目管理大纲的实施 三个体系 一系列管理制度 MIS管理 ~~~~~ 薪酬管理制度 考核管理制度　 项目经理、专业公司领导任免 人力资源规划 员工培训办法 员工招聘管理办法 员工异动管理办法 财务委派制度 运营监控管理制度 统一会计核算制度 财务管理制度 预算管理办法 内部审计管理制度 强化对项目的大计划管理 标后预算 定额管理 ~~~~~ 下一阶段工作计划 改制方案设计 母子公司管理制度 人力资源管理体系 　　工作分析 　　绩效管理 　　薪酬管理 　　招聘、培训等 战略规划设计 辅导实施 5月23日 6月6日 6月13日 6月20日 6月27日 5月30日 谢谢，欢迎讨论！ * * * * 未来的公司党群系统要以公司的持续健康发展为使命，积极开展政治思想工作，推动企业文化建设 党委工作部 (原)武装保卫部 党委工作 共青团工作 文化建设 其它职能 武装保卫管理职能 工会 工会管理 （原）计生办 计生管理 武装保卫管理 保卫 物业公司 消防管理 工程部 （原）离退、内退办 离休管理 退休管理 内退管理 基地管理处 党委工作部使命与主要职责 负责公司党建工作 负责公司精神文明建设和思想政治工作 负责公司宣传报道工作 负责公司识别系统（CIS）的推进和实施，对公司本部和基层单位的视觉形象（VI）进行统一设计和实施； 负责公司的