管理学(第11版)重点整理.docVIP

第一章 管理学：以激励人的积极性、提高组织效率为目标，必须兼顾多数人的一般行为和少数人的特殊行为，因为少数的特殊行为以对提高组织效率非常重要。 1.2.1 谁是管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。 1.3 管理者做什么？ 管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 1.3.1管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制 附加一 一．泰勒的科学管理原则 1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法 2.科学地挑选、培训、教导和培养工人 3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成 4.在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。管理者承担自己比工人更胜任的全部工作。 二．法约尔的14条管理原则:1.劳动分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一方向6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集权9.等级链10.秩序11.公平12.人员任期的稳定性13.主动性14.团队精神 三．权变方法1权变方法：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。 2权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异 四．什么是创业精神？利用机会开创企业的过程，其三个主题是对机会会追求、创新和增长 第二章 2.1.1管理万能论：一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。好的管理者应该预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。 2.1.2管理象征论：组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境等）。 2.3.1组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。 2.3.2一 强文化 1雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 2组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度，并且已形成了明确的价值观。 3大多数组织已向强文化转变。它们对什么是重要的，什么是优秀的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识。 二 强文化的优缺点？ 1研究表明，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。 2越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。 3缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期时。 2.3.3文化从哪来以及如何持续 1文化的来源：最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。而且大多数新成立的组织规模较小，有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景 2如何持续？ ↗最高管理层↘ 组织创建者的哲学→甄选标准 ↓ 组织文化 ↘ 社会化 ↗ 第三章 1霍夫斯泰德的文化评估框架：个人主义与集体主义、不确定性规避、生活数量与质量、权力差距、长期与短期导向性2霍夫斯泰德的五个民族文化维度：看书（P81） 第五章 社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向 社会义务：一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动 社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要从事的社会活动 第六章 6.1.1两种关于变革过程的观点:A风平浪静观：解冻(增强驱动力量、减少制约力量)，变革，在冻结。B激流险滩观(现实中绝大多数管理者面对的境况) 6.2.1组织变革：是组织中人员、结构和技术的任意变动 6.2.2变革的类型:1结构变革：结构变量(职权关系/协调机制/技术/人员): 2技术变革：工作程序、方法和设备（引进新设备/工具方法，自动化，计算机化） 6.4.2员工压力 1压力：是人们对特别要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 2如何减缓压力？A开始于员工的甄选B目标管理C职务再设计 6.5 激发创新 1创造力：指的是以某种独特方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。 2创新：将创造过程的结果转化为有用的产品和工作方法 3创新的激发与培育：投入：创造