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MTP-管理干部养成培训 讲师：张博尧 时间：2006年3月31日-4月4日 讲师简介 张博尧 MTP课程系统架构 M-1 M-1 课程架构 管理的基础 面对目标，采取行动 多面性的因应 要以“经常不变的心态”从事管理 管理者要对人，也要对事 能提供「组织」(工作环境)成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人；因此，「组织」(工作环境)究竟要往何种途径走，这乃是管理者所应负的责任。 管理之基本概念 “管理者之工作在于和部属及相关人员共同凝聚总体力量，完成组织、职场的工作，以达成组织、职场之目的及目标”。 Think：管理是什么？ Think：请问管理的对象有那些？ 管理者的立场～360度思考 Think：管理者的职责(功能)有哪些？ 管理的展开 整合管理的四个层面， 发挥有效的领导力， 达成组织、职场之目的、目标。 管理者的基本心态 讨论：什么是“效率意识”？ 反思 －对你的管理行为， 请你自己作评化－ 对待上司的方法 分析问题，思考解决方案，而所提出的方案，上司只要表示是或否的判断即可，这才是最佳辅佐者的工作 部属的职务是向上司提出『你如此做』的方案．上司应该接受的是认为应如此做的『答案（方案）』，而不应该接受如何做才好的『问题』 案例(1A)：老妇人与母鸡 请问： 1.老妇人是否具备效率意识? 2.老妇人是否运用科学方法? 3.为什么喂食母鸡，反而不生蛋? 案例(1B)：泰勒与圆锹作业 请问： 1.泰勒是否具备效率意识? 2.泰勒与老妇人有无相似点? 3.泰勒与老妇人有何不同点? M-1 课后反思及心得 M-2 M-2 课程架构 组织的意义 为达成企业目的，汇集众人之力，建立能凝聚力量之架构，称为“组织” 组织由两部分组成 单位业务的组合 各个成员的组合 简言之，组织是人与工作的组合 组织，一方面是「工作上的组合」，另一方面则「人员间的组合」。管理者须基于了解人类行为的立场，研究「工作与人员间适当配合」的要领，遵循「组织经营的原则」，使之能有效地运作。 什么是组织化？ 让每位员工摆对位子 激发每位员工之活力 凝聚所有员工之力量产生综效 “确定部属的职责， 让他认识并在业务执行中， 给予自由裁量余地， 以使部属把工作视为自己任务 而向它挑战！” 组织的型态及特点(1)~基本型态 组织的型态及特点(2)~进一步的组织 案例(2A)：对张课员的指示 案例(2B)：劳务课的现状 案例(2C)：一项新任务 案例(2D)：与上司的关系 组织经营的四项原则 命令系统的统一(职务的确定) 控制幅度 职务认知的整合(职务意识的形成) 授权(自主与创造的发挥) 组织原则1. 命令系统的统一 属于组织内的所有成员，莫不希望明确了解自己属于哪一单位，由何人指挥，担负何种责任，而且期待周遭的人，能充分尊重其职责。 这也就是，能在安定的、恒常性精神状态下，专心从事工作的条件。 命令系统的统一 命令系统不得不越级的时机 状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用信息路径时 须事前交涉及协调，且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时 Think：那些什么场合不得不越过命令及报告之路径？ 组织原则2. 控制的幅度 处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司是当的指导及善意的鼓励；此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素。换言之，上司的指导与鼓励足以启发个人对职务的使命感或工作意识。 因此，应经常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部属相互沟通的想法，以进行管理。 决定控制幅度的因素 工作的质与量 工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度 工作协调时所需时间的长短 工作场地的地理条件、时间条件（轮班制等）通讯手段及交通方式等的差距 部属的能力 管理者本身的能力 合理化、OA．FA化、系统化的齐备程度 管理者无法授权他人之既有工作(保留责任)的多寡 幕僚的运用程度 Think：决定控制幅度之因素有哪些？ 组织原则3. 职务认知的整合 对以团队分配工作，达到共同目标架构中的人而言，希望经常意识到的是，自己的职务能对该团体有贡献，而且自己是职务的主人翁的自豪。 因此，要让部属形成坚定的职务意识，作为主人翁的自尊心，必须将管理者对部属职务的期待与部属接纳职务的想法，充分交换意见，加以整合。 职务分配与职务认知的整合 部属对原本工作的职务认知方法 原本工作对部属而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是投入一切心力及能力的对象 原本工作对部属而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象 原本工作对部