企业战略管理期末复习总汇.docVIP

企业素质 核心能力 相关利益者 战略联盟 战略布局图 雷达分析法 企业经营力 战略自由度 价值链分析法 通用的竞争战略 战略管理的十大流派 环境分析（外、内、行业等） 企业战略的选择（成长型、稳定型、紧密型） 企业战略管理的层次（3个，各个之间的的关系） 市场营销职能战略 生产经营战略 企业的使命如何界定 企业组织战略调整的制定 核心竞争力 核心能力 企业素质 产业集群 第一章： 战略管理构成要素：产品与市场范围（经营范围），增长向量（成长方向），竞争优势（企业核心竞争力的培养），协同作用（销售，运行，管理），企业使命和目标（愿景），资源配置 （企业）核心能力： 核心能力概念：是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系 核心能力的特征： 1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。 2. 核心能力应不易被竞争对手所模仿 3. 核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。 企业战略：是指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。 特征：全局性（总体性），长远性，指导性，现实性，竞争性，风险性，创新性，稳定性，适应性，综合性 企业战略的层次结构： 1. 公司战略 （总体战略）: (1)认识和界定企业使命；(2)区分战略经营单位；(3)制定企业的业务投资组合计划（为每个战略业务单位安排资源）；(4)制定企业的新业务计划（企业的发展战略）。 2.业务层战略：侧重点a.如何贯彻企业使命b.业务发展的机会和威胁分析c.业务发展的内在条件分析，d.业务发展的总体目标和要求e.确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施 3. 职能层战略（营销战略，人事战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略，公关战略） 侧重点：1.如何贯彻事业发展的总体目标2.职能目标的论证及其细分化3.确定职能战略的战略重点和主要战略措施4.战略实施的风险分析和应变能力分析 三个层次间的关系： 1.在一个企业内，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥做作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。2.企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增加企业的凝聚力，也就能最为有效的贯彻实施企业战略。职能层与业务层战略的协调一致能够增强业务部战略的力量。 1.相关利益者：资本主义市场相关利益者（股东和公司的主要资本提供者）和产品市场相关利益者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、公会）。 第三章： 企业的外部环境 (一)宏观环境（总体环境）分析: 1.区分企业战略环境与一般环境 a、企业战略环境对企业的影响是全局的而非局部；CASE:环境变化对公司战略的影响 P86 b、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的；CASE:石英钟与瑞士钟表 c、企业战略环境是动态的而不是静止的。 2.企业战略环境的构成要素:政治/法律, 经济, 社会文化, 技术(PEST) 企业认为最重要的战略要素: 政府行政干预与控制;通货膨胀;能源供应;国内经济气候 源自外国企业的竞争;国际政治及经济形势的稳定性;人力资本 （二）行业环境的战略分析(中观环境) 1.行业结构： (1).行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 (2).如何界定行业： a.定位于行业在工业生产总过程中的位置:生产工业最终产品的行业;生产各种工作母机的行业;生产胚料、零部件、元器件的行业;生产原料、动力的行业 b.定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）:劳动密集型行业;资金密集型行业;技术密集型行业; c.定位于行业内部的企业数量结构 波特的五力分析(五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力):供应者（供应者的侃价能力），行业内竞争者（现有企业间的抗衡），购买者（购买者的侃价能力），潜在的进入者（新进入者的威胁），替代品（替代品或服务的威胁） 2.新进入者威胁： 进入壁垒的主要影响因素：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道 3.现有竞争者的抗衡：进入障碍（壁垒），退出障碍（壁垒） 退出障碍 进入障碍 高 低 高 利润高，风险大 利润高，风险小 低 利润低，风险大 利润低，风险小 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁