D3 - 六標準差概論.pptVIP

Breakthrough Management Group Version 1.0 章節目標 證明爲什麽6 Sigma是必要的 定義6 Sigma 品質的意義 列出一些6 Sigma的優勢 定義一些關鍵概念 : 客户至上 缺陷及瑕疵品 Y=f(X) 6 Sigma – 做得更好,更快 持續改善 = 求生存 持續改善是保持競爭力最好的武器 突破 = 優勢者 關鍵是要做得更好,更快 品質運動的簡史 工匠時代 –19世纪早期 師傅為學徒的工作做把關 需與客戶面對面接觸以保證品質? 泰勒科學管理體系– 19世紀末期 計劃也執行功能分離– 專業化 品質由 “檢查長” 和他的小組把關 日本品質革命時代 – 第二次世界大戰以後 高階層帶動品質活動 全體員工都要參與品質訓練與管理 持續改善品質 99% 足够好嗎? 低劣品質對社會帶來的損失 根據 Juran的意見:“有關評估表明(低劣品質)的成本消耗了企業20%～40% 的工作量.” COPQ (Cost of Poor Quality)的真相 今日大部分的公司，品質不良成本大約佔銷售額的 25 % 。 大部分每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率( profit margin). 品質觀念的改變 6 Sigma是什麼? Sigma (s) 是: 希臘字母表的第18個字母 Sigma 是標準差的符號 對變異程度的測量指標 6 Sigma 有一定歷史,包括: 一個願景 一個觀念 一個管理體系 一個雄心勃勃的目標 一個工具箱 一個以客戶爲中心的管理方法 Sigma是一個變異程度的量測指標 6 Sigma的歷史 1987:摩托羅拉執行長宣佈摩托羅拉要在1992年達到 6s (5-年計劃目標) 1988:初期的6 Sigma 聯盟形成 摩托羅拉, 雷神, ABB, CDI, 柯達 1989/1990: IBM, DEC 試驗採用6 Sigma– 失敗 1993: AlliedSignal 的Larry Bossidy 採用一個新的6 Sigma方法: 全職黑帶及支援公司組織 1995:通用電器(GE) 的Jack Welch 採用 6 Sigma 1996/97:衆多公司由於Allied 和 GE 的成功開始實施6 Sigma Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere 1997/98: 6 Sigma公司數量劇增 Siemans, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ... 1999:開始看到長足增長. 美國品質協會開始教授6 Sigma 培訓課程 Johnson Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnston Controls, Samsung 6 Sigma是一個願景 6 Sigma的願景是通過在所有工作領域達到6 Sigma水準從而提供世界級的高品質産品和服務提供使客戶滿意.  6 Sigma的觀念是透過一個 結構化、系統化的方法, 提昇公司各項流程的卓越運作，並了解無缺點的流程能使企業有突破性的改善與成功 ? 6 Sigma – 管理體系 六標準差 – 管理系統 6 Sigma 是一個雄心勃勃的目標 6 Sigma 是一個工具箱 6 Sigma─達到顧客滿意的要求 誰在應用 6 Sigma? 摩托羅拉(Motorola) 德州儀器(TI) Asea Brown Boveri (ABB) 數位聯合(AlliedSignal) 通用電器(GE) 西捷(Seagate) 杜邦(DuPont) Ceridian Bombardier Navistar 美國運通(American Express) 其它 六標準差的好處 – 對組織 減少缺陷-短期目標(1年內) 較低的成本 較高的客户滿意度 較短的周期時間 可預期的流程 文化變革-長期目標(2-3年) 致力於品質, 客户及把事情一次就作好的習慣 以成為最好的而自豪 有標準方法來解决問題高度培訓的員工 共同語言 銘刻在組織的記憶內，成為大家的DNA 6 Sigma的目標 6 Sigma – 基本概念 變異 標準差 – Sigma 水準 長期及短期 偏移及漂移 檢查 – 不是好的對策 6?重點: Y=f(x) CTX’s (關鍵…要素) 潛在因素X’s 量測/量測指標 流程能力 曾經最佳能力(Entitlement) 缺陷及瑕疵品 累積成品産