六西格玛的管理--jamesjinyin.pptVIP

階段I : S4 評量階段 階段II : S4 分析階段 階段III: S4 改善階段 階段IV: S4 管制階段 六個希格瑪的迷思 戴明的管理十四要點 戴明的七項致命惡疾 六個希格瑪主要工具 工具的21個整合步驟 品質水平的涵義 圖3-1不良品質的成本 表3-1品質成本項目舉例 表3-2 六個希格瑪需求檢查表 對資料的回應 得率(Yield)與移動產量得率(RTY) 移動產量得率(RTY)計算實例 正確的問題`正確的計量`正確的活動 圖5.4『30,000英呎水平』管制圖 圖5.5 專案的計量指標與改善效果的追蹤 評量的原則 表6.1 評量標準:奇異與平衡計分卡的比較 六個希格瑪的開展 —依效益高低決定專案的優先順序 圖7.1--- 從流程中找出關鍵性流 程產出孌數(KPOV)之實例 圖7.2S4經營策略推行過程的全貌 圖7.3 流程改善及其對關鍵性流程產出孌數之影響的實例 開展六個希格瑪的傳統手法 開展六個希格瑪的S4手法 圖8.1 評估六個希格瑪成功因素及其交互關係的關聯配對圖 顧客焦點 盟主(主管級經理人) 小組組員 贊助者/流程負責人(流程經理人) 圖8.3 推行六個希格瑪的組織圖 引進六個格瑪活動考慮下列問題 圖10-1 有效選擇六個希格瑪專案的流程圖 表10.1 專案評估矩陣 選擇專案並讓關鍵性評量指標挂鉤 字彙 ? $$$$ 財務報表的收益 不合格次數 ↖ ↗ → → → 噪音 ↘ → 開始 A 噪音 B C 噪音 ↙ 裝船 噪音 顧客需求 某關鍵性流程產出之孌數 流程改善導致平 均數移動並減少 共同原因異孌 流程改善減少 不合格次數 因不合格減少 而實現有形的 經濟效益 40 工程師 統計 工具 統計 專家 視需要 傳統手法 聘用統計專家與執行者 教導統計工具 視需要使用統計工具 管理當局不會為了發揮統計 方法的功能而提出問題 執行者並不特別使用管理者 易懂的語言 不是流程導向的問題解決方法 41 專案 工程 工具 訓練 稽核 策略 S4的手法 訓練執行者或「黑帶」使用問題解決方法 透過專案實施訓練 使用工具時,焦點集中,同時講求 生產效率 實施專案管理,配合適當時機,選擇合適的工具 深入瞭解關鍵性專業流程 以流程為專案管理的內容,予以研究`稽核及改善 利用專案報告之機會,增進管理階層與執行者之溝通 42 甄選黑 帶高手2/5 遞交成果 1/11 顧客焦點 5/1 主管領導 力11/1 資訊 4/2 專案選擇 4/3 溝通 1/2 策略目標 6/2 文化 1/7 訓練與執行4/2 規則 1/4 計量 2/3 43 建立顧客導向的流程 舉辦顧客調查 進行對關鍵性顧客的私人訪談 建立顧客回饋/客訴處理系統 舉辦小型顧客座談會 44 排除成功的障礙 設立獎勵制度 採用詢問方法 核準或拒絕改善行動方案之建議 執行變革 建立對六個希格瑪顧景的共識 訂定專案選擇標準 批準已完成之專案 分派所需資源以確保完成專案 45 接受六個希格瑪的密集訓練 指導若干位黑帶高手 建立對六個希格瑪顧景的共識 充分運用專案與資源 分享六個希格瑪手法的專業經驗 扮演變革媒劑的角色,引進新觀念與新方法 改善整體專案執行的效率 執行及監管六個希格瑪訓練 與高階主管共同制訂經營策略 激勵同仁致力實現共同顧景 協調各種活動,確保完成專案 同時參與數個專案 排除成功的障礙 協助黑帶向上級主管提出報告 批準已完成之專案 接受頒給碩士黑帶證書 46 碩士級黑帶(統計專家) 領導變革 接受六個希格瑪的密集訓練 建立對六個希格瑪顧景的共識 帶領小組運用六個希格瑪手法 選擇`教導`並使用最有效的工具 擁有最佳的人際關係及會議技巧 發展並管理詳細的專案計劃 監督資料的收集與分析 建立可以信賴的評量制度(必要時) 讓小組維持高昂的士氣與穩定的情緒 讓所有與流程相關的人員知道專案的經濟效益 追蹤報導專案所達成的里程碑 計算專案節省的成本 擔任財務與資訊部門間的橋樑 監視關鍵成功因素,致力減少專案的風險 向上級主管提出報告 接受頒發黑帶證書 指導綠帶 每年完成四至六項專案 47 黑帶(專案經理/引導員) 提供流程有關之專業知識 與非小組成員的同事進行溝通 收集資料 接受並完成所有被指派的工作項目 執行改善 參加會議 保持高昂士氣 48 確保流程改善能夠落實,同時持續成果 流程知識的交流 為流程的改變請求上級批準 建立對六個希格瑪顧景的共識 甄選小組組員 讓小組維持高昂士氣與信心 49 50 組織領導人 SBU#1 盟主 SBU#2 盟主 SBU#3 盟主 贊助