中华讲师网-宋联可：人力资源管理沙盘(选、用、育、激、留).ppt

成立期 动荡期 高效期 转变期 稳定期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 稳定期的行为特征 ·团队成员基本稳定 ·团队的冲突和派系开始出现 ·团队领导对团队中的派系表现出倾向性 ·团队成员的工作能力开始显现出来了 ·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 ·团队领导自身的缺点开始暴露出来了 人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 团队第三阶段：稳定期 CO说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ ”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 CO说服句型 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 激 如何选、用、育、激、留人？ ＃绩效管理基本概念 绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C） 绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。 ＃绩效管理系统设计的四阶段法-C 1、定义绩效 定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。 2、绩效考评 制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。 3、绩效反馈 让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。 4、绩效改善 绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核民主管理委员会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 考核权限 ＃选择绩效指标的原则-C 针对性原则 性原则 明确性原则 ＃绩效考核指标划分-C 按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考评指标 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。 行为过程型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。 工作结果型的绩效考评指标 无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。 ＃绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。 绩效指标权重设定经验 指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响） 每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略） 权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度） 考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度） 设定考核指标权重的方法 1、专家直观判断法（主观经验法） 2、权值因子法 3、层次分析法 1、专家直观判断法（主观经验法） 决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 优点：决策效率高、成本低、易接受 缺点：对决策者要求高、受主观影响 2、权值因子法 制作与填写评价权值因素评价表。 将行因子与列因子进行比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。 对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。 3、层次分析法 将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。 优点：定量与定性结合、精度高 缺点：操作复杂 ＃绩效考核方法 绩效考核方法分为四类： 1、结果导向型考核方法 2、行为导向型考核方法 3、特质导向型考核方法 4、战略导向型考核方法 1、结果导向型考核方法 1、结果导向型考核方法