可口可乐的博弈.ppt

博弈案例分析之 可口可乐与百事可乐;互动小游戏;2000可口可乐　　节日‘倍’添欢乐；心在跳!我们努力活出真精彩! 2001活出真精彩 2002激情无限----可口可乐 2002团结就是力量 2003 尽情尽畅，永远是可口可乐 激情在此燃烧 2004要爽由自己 2006每一个回家的方向都有可口可乐 2009爽滑尽享 2010 你想和谁分享新年第一瓶可口可乐 2011 积极乐观 美好生活。 2013 Open Happiness ( 开启快乐 ）;1998年 新一代的选择 The choice of a new generation 渴望无限 （Ask for More) 1999年 百事，渴望无限 快乐的可乐 2003年 百事，这就是可乐 2004年 突破渴望 (Dare for More）敢于第一 (Dare to Be No.1) 2007年 突破 创造 发现 2008年 全民携手 舞动中国 2008年 欢聚时刻 共享百事 2009年 百事我创。 2010年 LOVE!PEPSI NEX。 2011年 渴望就是力量(出现在谢霆锋成者为王的百事广告曲中)。 2012年 把“乐”带回家。;目 录; 一、公司历史简介;商标色彩：红与蓝;蓝色—百事可乐，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。;;2、后动优势——百事的崛起;三、营销策略博弈 ——“你出石头，我出剪刀布”;;多元化的品牌策略;多元化的品牌策略; 1、面对愈发强大的对手百事可乐，可口可乐决定把第二品牌雪碧放进可口可乐与百事可乐的竞争中。在两种可乐市场份额的竞争中，雪碧的出现让百事可乐措手不及。雪碧后来成为成长速度最快的饮料，销售额四年翻了三番。可口可乐承认，雪碧已经侵蚀可口可乐的市场份额，但是毫无疑问是雪碧也让百事可乐大受打击。 2、AC尼尔森的最新统计数据表示，在亚太市场上雪碧的销售额已经和百事可乐持平。从总体利益来看，半路杀出的雪碧确实让可口可乐公司获益不少。在双方博弈中失利，引入第三方搅局，这种自损八百又再生八百，可伤敌一千的策略，让可口可乐重新掌握了不少优势。 ;传播策略的先进性：.百事可乐独特的音乐推销;特许经营策略;百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略;四、促销博弈; 如果百事和可口可乐均不促销，设此时收益为 0。若只有百事促销，设它能收益 4，而可口可乐为 -2，这是因为促销不仅能获得更多收益，还吸引了可口可乐消费者中对价格敏感的那部分人。同理，若只有可口可乐促销，则其收益为 4，而百事为 -2。但如果两家公司都促销，原先消费者基本不会改变自己的倾向，两家公司没有额外利润，并且还需要承担促销带来的利润损失，因此收益均为 -1。 ;1、这看上去就是一个囚徒困境，无论百事选择什么策略，可口可乐肯定都会选择促销。这样一来，百事也就只能选择促销来应对。;（一）、重复博弈带来的双赢策略;2、对于可口可乐而言，不管百事选择什么策略，他们的最优策略为 PP，因为假设百事等可能地选择 4 种策略，可口可乐选择 PP 所能获得的收益期望就是 （-2 + 3 + 3 + 8） × 0.25 = 3，是 4 种结果里最高的。 类似的，百事的最优策略亦为 PP， 从而得到平衡点如红圈所示。这显然不是双方希望看到的，因为其他所有策略的总收益都比它大。 ;3、但也有一种双赢的局面，注意到黄圈表示的策略，当两家交替促销时，双方都能收益 2。在多轮促销期的重复中，显然双方谁也不愿一直亏损下去，因此很容易地就转而选择这种双赢的结果。当然，实际上他们并不能聚到一起商量制定一个有利策略，因为这种串通活动可能会把一个存在竞争的市场(这里是寡头市场)变成一个被两家公司平分的垄断市场，而这违反很多国家的法律。虽然对手之间的交流变成了默契，但谁也和钱没有仇，只要双方都能意识到交替促销最有利，就会化竞争为合作。;（二）、最有产量、利益最大化 我们建立一个直角坐标系，横坐标为 q 1 ，纵坐标 q 2 ，然后把两个商家的最优产量随另一个商家产量的变化关系画在一起，得到下面的图。 ; 对于消费者来说，可乐价格越贵，购买量就会越少。因此可以简单地认为价格 p 和可乐总需求 q 呈反比关系（用 p = a - b×q 表示）为方便起见，我们设市场上只有可口可乐（产量 q 1 ），百事可乐（产量 q 2 ）两家可乐公司，