新形势下地产企业成本控制.docVIP

试析新形势下房地产企业成本控制 内容摘要：随着国家宏观调控政策的不断实施、市场竞争的加剧以及市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业除了要找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，还要强化成本控制，有效降低成本，以提高企业竞争力。本文在分析目前房地产企业成本控制存在不足的基础上，提出了新形势下房地产企业成本控制措施。 关键词：房地产 成本控制 目标成本管理 现代房地产业是典型的资本密集型产业，投资大，周期长，开发专业性强，业务活动涉及面广，对于技术、经验、管理、资金等都有很高的要求。随着国家房地产新政的相继出台，建筑市场原材料及人工费用的上涨，银行针对房地产行业贷款政策的不断紧缩，市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业间的竞争日益激烈，其竞争重点由产品差异化向提高产品品质和有效降低成本转化，这一转化对房地产企业的成本控制提出了更高要求。 目前房地产企业成本控制存在的不足 （一）尚未树立系统全面的成本控制理念 房地产项目资金投入大、建设周期长、成本核算环节多、投资风险高，这些特点决定了房地产企业的成本具有以下特性：成本发生的长期性，一个房地产项目从取得土地到开发完毕，一般需要两年以上的时间，如果考虑到项目完工售出后配套设施、质量维护和物业管理等售后成本，成本发生期更长；成本构成的复杂性，房地产项目涉及测绘、市政、设计、土建、安装、园林、环境、装修、物业、开发、贷款等内容，使其成本构成相当复杂；成本构成的差异化，由于房地产项目类型多样，成本构成没有规范化、标准化、统一化，产品成本差异大；成本价格的不透明性；成本管理的多次性等。这些特性决定了对成本控制要系统全面，而一些企业缺乏成本控制的系统全面理念，对成本控制仅限于施工过程，只注重财务领域，忽视了前期立项、规划设计、招标及销售过程。对成本管理的重点放在事后成本控制，对事前成本预测、决策成本控制重视不够，欠缺对成本控制的全面把握。 （二）缺乏合理的成本控制体系 由于未树立系统全面的成本控制理念，很多房地产企业没有建立合理的成本控制体系，没有制定成本管理制度，造成成本管理无章可循，有些企业虽然出台了相应的成本控制政策，但尚未得到应有的重视，执行力度不够，基本形同虚设。 （三）目标成本制定得不合理或尚未得到很好的执行 制定目标成本是对每一个房地产项目管理的重要环节，但一些房地产企业在目标成本制定阶段，设计、成本、财务等部门配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的造价指标水平理解不透，导致目标成本制定的科学合理性不高。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，使得目标成本管理流于形式。 房地产企业成本控制应执行的原则及目标成本管理 （一）房地产企业成本控制应执行的原则 为了使成本控制工作制度完善、流程清晰，原则明确，保证各项工作顺利开展，房地产企业对成本控制应执行“全面管理、目标管理、主动控制、持续改进”的原则。 全面管理原则是要求房地产企业将所有成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。 目标管理原则是要求房地产企业成本管理遵循计划—控制—核算—调整的流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。 主动控制原则是要求房地产企业所有与成本支出相关的人员都应提高成本控制意识，主动做好成本的事前、事中和事后控制。 持续改进原则是要求房地产企业将降低成本、提高利润变成永恒的主题，对成本控制工作常抓不懈、精益求精，不断总结已完成项目成本控制的经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识，不断提高成本预测、控制水平。 （二）房地产企业成本控制的目标成本管理 目标成本管理将事后控制转向房地产开发项目开始前的预测、决策、准备阶段的事前控制，使成本方案达到优化，结合事中、事后控制，形成全员参加的对房地产项目的全面控制。 目标成本管理过程包括目标成本的制定、审批、下达、核算、反馈、分析、考核等环节。完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，为使目标成本管理得到有效的实行，企业应成立以总经理为负责人的目标成本管理、评估、考核领导小组，组织体系健全，利于各部门之间的协作及有效地对工程项目实行全过程的成本控制。房地产企业的目标成本应由成本管理人员、工程审核人员、市场营销人员和工程技术人员根据市场情况、参考历史同类项目成本资料制定。在测算出项目的目标收入、目标利润的基础上制定目标成本，目标成本的制定需要经过反复测算，过高和过低的目标成本对房地产企业的成本控制都是没有任何意义的，只有制定出即合理又可行的目标成本，才能有效地对成本进行控制。 目标成本制定出后要落