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浅议高铁站房施工单位人力资源管理 　　摘要： 人力资源管理和人才体系建设，关系企业未来的发展，是企业综合管理的重中之重。本文结合目前铁路工程总指挥部主营业务的经营主体高铁站房施工单位的人力使用状况，从人力资源管理、人才储备与体系建设和人才激励三方面做以下分析：高铁站房施工企业人才现状、高铁站房施工企业的人力资源培养与关键岗位的人才选拔，并借此希望为中铁集团早日实现《中铁建设集团“十二五”发展规划》提供有效的人力保障。 关键词：铁路站房施工、人力资源管理体系、培训与选拔、激励 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 随着国家拉动内需经济的快速发展，大规模的工程建设项目如雨后春笋，给我国建设施工企业带来了难得的机遇。近年来，国家对高铁建设的投入力度不断加大，结合高铁站房工期紧、任务重、标准高等特点，对高铁站房施工企业及施工人员的素质提出了新要求，高熟练度、高技术含量的硬性指标给高铁施工企业的人才匹配带来了挑战，也对人力资源管理提出了新课题。 高铁站房施工企业人才需求现状 1、在我国现有施工环境的大背景下，建设施工企业的员工素质参差不齐，我国现阶段的建设施工企业中：负责具体操作的成员大多学历较低（大中专学历以下）、技术熟练，基层管理人员的学历较高（本科居多）、工作经验不足，高层管理人员的工作经验较高，学历较高（本科以上）[1]。高铁站房工程施工周期一般不超过两年，同时，工程大体量作业的特点，要求人力资源瞬间集结度较高，为满足现场施工需要和各专业人才的无缝衔接，人力资源管理难度很大。 2、高铁站房施工企业的工作特点：一、地域跨度很大，大型高铁站房多为各省市的地标性建筑，如目前铁路工程总指挥部承建的大型站房项目：哈尔滨西站、哈大客专、长春西站、宁波南站、合肥南站、贵阳北站等，各项目横跨中国东北、西北等众省，相较于区域分公司，在人力集中调配、统一培养上难度更大；二、工作地点变动频繁，对比其他行业的施工企业，高铁站房施工企业由于项目施工周期短，地域性市场开发存在困难，工作场地不固定，无论是部门设置，还是人员的安排都会根据承接的项目内容要求随时调整，通常这个项目固定的成熟管理模式，不一定再适用于下一个项目，管理模式很难统一并复制；同时，高铁站房项目因其工作环境的艰苦、项目点分布广且偏，普遍存在人才的流失[2]；三、项目施工企业的人才培养周期长，高铁站房建筑中优秀人才不仅要具备较高的理论基础，而且要有丰富的项目管理经验，培养一个专业合格的工程师需要3~4年时间，项目经理则长达5~8年或更久，需要企业有持续的资源投入，而且要有完善的人才储备与发展机制，留住这些培养中的潜在的优秀人才，源源不断为一线输送新鲜血液。 3、对新人缺乏吸引力，近年来，房地产、高科技等新兴行业的飞速发展，一些企业对人才引进的提供优厚的待遇；但我们的人才引进相对门槛较高，要求能马上投入工作中，如果业务能力达不到要求，部分企业会更倾向于更换一批而非继续培养。 二、构建企业的人力资源培训与人才储备体系 （一）、完善企业人力资源培训体系：梳理并确定岗位任职的能力素质模型，尤其重视关键岗位，如现推行的站房双总工、双成本经理的标准配置，并充分发挥人尽其才的优势，可借鉴并采取双职级发展通道的人力资源培训体系，以岗定责，以技定人，如下图所示： 初级 中级 高级 专家 专业通道 管理通道 专业胜任力 2 3 4 5 P级 （Professional） M级 (Management) 通用胜任力 1 2 3 4 备注：1、专业胜任力2—5级，通用胜任力分1—5级，级别划分和具体要求可自行设计； 2、P级是专业通道发展，适合技术要求高，管理要求低的岗位人才，M级是为管理岗位晋升设计； 同时，因站房项目地域广、跨度大、人员流通性强等特点，集团公司可建设并完善现代化的网络学习提能平台“中铁大学或中铁学院”，充分提炼并沉淀既有经验，组建各领域的专家讲师团，在线为员工提供远程培训与能力辅导，高效、快捷。平台体系(一期核心)构想如图所示： 课程设计 专业胜任力要求 考级平台（对应时间要求） 成本管理 造价管理 工程量核对 变更索赔 竣工结算 造价管理软件 技术质量 工程管理 物资管理 …… 对于建设施工企业来说，优秀的人才不是培训就能成才的，更需要实际工作的磨练，在工作中不断提供锻炼机会。在对项目员工进行培训时，根据企业实际情况铁路工程总指挥部采取PDCA循环培训模式，培训、实践、总结经验，再投入实践，循环往复。具体培训模式如下表所示： 培训管理循环 工作内容 具体操作方法 培训计划 （Plan） 培训需求