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浅谈秦淮河船闸管理所绩效管理 　　【摘要】近年来，绩效管理已成为广大企事业单位人力资源管理变革中必不可少的管理机制，绩效管理的举足轻重作用，已为业界共识。但是，作为人力资源管理的焦点和难点，许多单位在执行绩效管理过程中，往往出现偏差，多数单位的绩效管理处于一个较低的层面，员工往往抱怨绩效管理是走过场，搞形式主义，绩效管理的作用没有完全发挥出来，绩效管理成为“鸡肋”，弃之可惜，食之无味。为什么会出现这种局面？如何有效处理，提升绩效管理的绩效？本文试以本人所在单位：南京市航道管理处秦淮河船闸管理所绩效管理进行初步总结和分析。 【关键词】船闸管理 绩效管理 一、秦淮河船闸管理所的绩效管理状况分析 （一）基本状况 秦淮河船闸建于秦淮新河上，距秦淮新河入江口约2公里。该闸于1985年建成，同年10月5日正式通航。秦淮河船闸是上游句容、溧水、江宁、高淳四县水运入江的唯一通道，是南京水上交通的重要设施，船闸一次通过能力为10艘100吨船队或300吨级单船，年通过能力可达600万吨。秦淮河船闸管理所隶属于南京市航道管理处，现有职工近60人，其中行政执法人员16人。主要职责是根据《船闸管理办法》、《江苏省船闸管理实施细则》等有关船闸、航道管理法规，对秦淮河船闸及其附属设施进行管理、维护、保养，建立规范有效的过闸秩序和符合实际的运行管理程序，保障船闸安全畅通，按政策标准征收相关航道规费。 （二）绩效管理发展历程 在成立之初，所里就参照同行探索提出了一套绩效考核管理制度。绩效考核管理主要分两个层面进行：一是所里以部门作为整体团队为对象的部门绩效考核；二是各部门以员工为对象的员工绩效考核。绩效考核确定的指标多为定性的、抽象的、描述性的。 现在，单位把对个人的考核融入到对部门的考核中去，不进行单独考核了。只要个人犯错（表扬），对集体进行惩罚（奖励）。 （三）绩效管理分析 绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况？经过调查，初步发现： （1）绩效管理观念存在偏差。一是将绩效管理等同于绩效考核，将绩效考核等同于打分和发放工资。在搭建的绩效管理体系中，因绩效考核结果与劳动报酬紧密挂钩，所以考核过程中，各方往往更多关注的是绩效考核和成绩，简单地把绩效考核及发放绩效工资看作是绩效管理的全部内容，较少人将其视为一种持续不断且具有系统性的管理流程和环节。管理处的绩效管理逐渐演变为每季度的突击走过场检查。为规避矛盾，绩效考核分数也开始趋于一致，绩效工资分配趋向平均，绩效管理作用难以发挥；二是将绩效管理看作考核小组的责任，其他职能部门只是“配角”。在建立考核制度初期，我所就成立了“考核小组”，每月对全所工作进行考核。每由于理解上的偏差，很多人认为，绩效管理仅仅是单位用于发放工资的手段，绩效管理只是表面文章，其他部门仅敷衍配合就行了；有的认为开展绩效管理没有什么意义，既耽误部门工作，又吃力不讨好。这些看法是没能很好地理解绩效管理的真正含义，没有很好地将绩效管理观念渗透到日常管理活动中，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。 （2）绩效管理指标不够科学。一是考核指标过于复杂，缺乏以单位整体战略为导向的关键性指标。管理处先前的考核办法中不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，不设定一些考核指标，总会担心员工会偷懒，考核指标面面俱到。过多的考核指标，使各部门难以找到能驱动单位核心价值的关键绩效目标，势必分散了各部门的关注重点，工作只能“眉毛胡子一把抓”，各部门只有在准备绩效考核上下功夫，但对单位发展的促进作用不明显；二是考核指标的设定缺乏足够沟通。绩效管理很重要的一个原则就是，各部门绩效考核指标必须配合单位整体目标，从而确保单位整体目标达成。因此，在设定考核指标时，单位应与各部门进行充分沟通，确定努力方向、目标和措施，使各部门真心愿意为单位整体目标实现而努力。 （3）绩效考核组织形式和方式不够完善。考核小组人员因身兼数职，难以全身心投入到全所的考核工作中去。考核小组在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。然而，秦淮河船闸管理所由于经费来源有限，加之人员缺乏，导致自考核制度建立至今没有成立过专职的考核小组。每一位同志都有自己的具体工作。 二、秦淮河船闸管理所的绩效管理方案的实施 （一）方案的目标及指导原则 按照打造全新秦淮河船闸，顺利完成上级部门下达的全年各项任务的总体目标，本