领导力就是执行力.docVIP

　　第一部 　　领导篇——执行力就是领导力　　“成功企业的经验和研究结论表明，‘执行力’问题就是‘领导力’问题。” 　　保罗·赫塞博士　　领导不仅是一个企业决策的制定者，更是企业执行力的领军人物，领导的执行力度直接影响着企业整体的执行力。就此，许多企业提出了80和20的原则，即如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，那么80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题。世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士曾说过，“成功企业的经验和研究结论表明，‘执行力’问题就是‘领导力’问题。”　　俗话说，“火车跑得快，全凭车头带。”领导的执行力更多时候就是表现在以身作则。日本一家企业从一个手工作坊到一家专业化的大工厂，十几年来，每天老板都坚持第一个到工厂，在门口向每一个员工问好，老板的表率对于杜绝员工迟到比什么制度都管用，而且每天上班之前都能感受到亲切的问候，对于员工也是一种激励。　　韩国三星集团的董事长李建熙在对日本员工的讲话中阐述了他的思想：“‘从我开始改变，除了妻儿一切换新’，我最欣赏这句话，‘从我开始改变’，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改变，要求底下的人改变，是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。”　　加强领导的执行力并不是鼓励领导者事必躬亲。很多企业的领导把执行力异化为一种权力，恨不得任何事情都自己去做，什么事情都要向其请示，结果不仅自己忙得团团转，属下无事可做，效率极低，而且给员工造成了专制主义的感觉。加强执行力更不是权力之争，有的管理者认为，作为领导的我只要把决策制定出来就可以，如果管得太多，不利于其他人发挥主动性，其实不然，管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。　　有执行力的管理者会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并提升能迅速完成工作的员工。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”优秀的领导者不仅自己执行力强，还要训练出一支有高度责任感、令行禁止的高效率团队。　　第二部　　中层主管篇——不超越不依赖　　作为中层主管不能超越自己的权限，更不能指鹿为马。　　中层主管在企业中是一座承上启下的桥梁，他们不仅要负责正确地执行上级的指示，而且要向上级传达基层的意见。中层主管扮演了两个角色，一个是不折不扣的执行者，另一个是管理者。中层主管的执行力，是一个企业的发动机，他们的功率大小决定了车子的速度。作为中层主管要避免以下两种情况的发生：一是越权，这样的主管一般自以为是，对老板的决定不以为然，也不热心从老板那里寻求支持，得到信息和资源。其结果就是很容易与老板发生不必要的冲突和误解。一旦问题出现，便认为是老板领导不力。二是依赖性强，把老板看得至高无比，凡是老板说的就是对，从而无法协助老板发现企业的问题，尤其是当老板的指令出错时，最终受到损失的还是企业。　　一个有执行力的主管具备的素质是多方面的。首先，有合适的工作风格，弄清楚老板的脾气，清楚地领会老板的意图，如果老板是个急脾气，你就要采用当面汇报，事后提交比完备的纪录的方式；如果老板比较有耐心，而且乐于看书面的东西，那么你就可以事先准备好报告，请他阅读，然后再与之交流。做事之前，要先跟上司沟通，弄清楚上司的真正意图，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要还处于一知半解的时候就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。　　其次，要对自己对下属都有明确的期望。对于每个阶段的工作都做一份计划书，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表交给领导过目，听取领导的意见，然后，一一交待分配部属来承担，切忌要责任到人，并要求下属及时反馈执行情况，以便自己及时跟进。任何人的能力都是有限的，作为主管不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己。　　再次，有高度的责任感，强有力的控制能力。中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。　　最后，能主动提出解决方案。领导最喜欢的下属是那种遇到困难时先自己提出解决方案供领导参考的下属，而不是那种单纯的传声筒，