第六章_企业集团的资金运筹_.ppt

可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资十亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 高 级 财 务 管 理 下一页 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 高 级 财 务 管 理 下一页 当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训，希望能给大家一个借鉴。” 高 级 财 务 管 理 下一页 巨人的教训（史玉柱，2001） 1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。企业在做投资决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉,当发现苗头不对时应当机立断、及时撤出。 　2.企业资本流动性低、债权过多。“巨人”的资本当时主要是固定资产，变现能力低，导致抗风险能力差。而债权过多也是“巨人”当时很大的弱点.据他介绍，当时如果有2000万元人民币，“巨人”就可以渡过难关，而当时“巨人”在外的债权却有三个亿之多。 　3.管理失控。当时的巨人管理条款多多，面面俱到而没有重点，导致管理流于形式，没有真正实现责、权、利的配套。 　4.企业文化问题。说到的做不到导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化等. 高 级 财 务 管 理 下一页 据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。 高 级 财 务 管 理 返回 （三）企业集团分配管理 一、企业集团分配管理的重点 二、内部转移价格 三、企业集团内部的利益分配方法 高 级 财 务 管 理 返回 一、企业集团分配管理的重点 分配管理的重点：母公司站在集团成员企业外部，对各子公司的利益协调。 分配管理的内容：集团母公司对集团内部发生的合作和交易事项中，影响各成员最终利益的因素进行的控制和规划。 高 级 财 务 管 理 返回 二、内部转移价格 1、内部转移价格的概念与形式 2、内部转移价格与企业集团的组织层次 3、内部转移价格与企业集团的税收筹划 高 级 财 务 管 理 返回 内部转移价格的概念与形式 （1）概念：内部转移价格指企业集团各成员企业之间相互提供产品或劳务时由于结算的需要而选定的价格标准。 （2）内部价格的形式 1）以实际成本为基础 2）以标准成本为基础 3）以市场价格为基础 高 级 财 务 管 理 返回 内部转移价格与企业集团的组织层次 （1）企业集团的组织层次 （2）企业集团如何制定内部价格 高 级 财 务 管 理 返回 企业集团的组织层次 1）核心层：负责整个集团的投资方向、重要人事任免、分配制度制定等重大决策，并对各成员企业实施监督，是集团的决策中心。（企业集团整体与核心企业的关系） 2）紧密层：由集团内部的专业子集团或专业总公司构成，是经营主体，一般是集团的利润中心。 3）非紧密层和松散层 高 级 财 务 管 理 返回 高级财务管理 第六章 企业集团的资金运筹 主要内容： （一）企业集团筹资管理 （二）企业集团投资管理 （