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海尔集团员工激励机制研究 　　【摘要】激励机制已经成为现代企业制度的核心内容，成为人力资源管理的一种重要手段，甚至成为确立企业总体竞争力的基石。适当的运用激励机制可以引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。本文分析了海尔集团员工激励机制的现状，存在的问题并给出了改进建议。 【关键词】海尔 激励机制 现状 问题 改进 一、海尔集团员工激励机制现状 （一）采取分类分层的薪酬制度 海尔公司的薪酬分配立足于差异化管理，是适当地产生差距激励，在分配体系上海尔采取了很灵活的措施，不固定拘泥于一种分配形式：第一，企业的领导人员采用基本年薪+奖金的分配办法。第二，研发人员的薪酬取决于他们科研成果的市场转化率，以及市场效益。第三，销售人员的报酬采取市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。第四，行政后勤人员的薪酬实行固定合同工资十晋级工资模式。 （二）采取“计效联酬，计量到位”的奖励机制 由于海尔的工资分配采取的是分档次发放，属于间接式的一种竞争激励，而且因为工种的不同，导致了业绩的差异所带来的收入的差异。海尔规定的工资标准为：岗位工资不能超过青岛市职工平均工资的三倍。每个月没有固定奖金，而年终奖不得超过员工两个月的总工资。岗位工资+国家补贴=工资总额。对于科研人员和销售人员则实行工效挂钩，按照市场效益来奖励科技人员。 二、海尔集团员工的激励机制所存在的问题 （一）新的战略模式在公司不够普及 在2005年的时候，海尔集团提出了“人单合一”的经营模式理念，这个理念是把海尔流程再造进行了总结和升华，这样以来，订单与员工之间就形成了一种一一对应的关系，也就是说每个员工都拥有自己的订单，而且要对这些订单负责。这个理念的核心精神是达到人与市场的高度融合。“人单合一”的工作模式要求重新设计旧的工作模式，改变思维方法和工作方式，这对于一些相对保守的员工来说是一种挑战。员工如果适应不了这种工作方式上的变化，就容易产生很大的工作压力，会直接影响到他们的工作效率，进而也会影响市场效益，最后等于没有工资。 （二）“以人为本”的激励理念没有落实到位 海尔集团在公司显眼的地方设置了考评栏，对于绩效不好的各公司各部门的主管会点名批评，尽管这些批评是出于善意而非针对个人，但这种公开批评的方式往往使员工觉得很没面子。从古至今，中国人就非常注重面子，甚至有的时候人们为了不丢面子而心甘情愿放弃物质利益。所以，企业在实施这种激励措施时，应当充分考虑员工的感受，进行适当的修改，使它更加人性化，发挥更大的正激励作用。 （三）缺乏对员工成长的关注度 为了真正落实企业精细化管理，企业在管理的同时必须要像关注客户需求那样关注员工的成长。正因为如此，企业精细化管理也要包括对员工成长的关注。对于员工成长，管理上应设计三大对应机制，即员工成长显示系统、员工成长预警系统、员工成长解决方案系统，将众多的激励方法纳入员工成长管理体系中，使激励机制的设计更有成效性、针对性和系统性。 三、完善海尔集团员工激励机制的建议 （一）注重“非金钱效用”的员工激励 现如今跳槽已经成为了一种普遍现象，但这绝不仅仅是因为报酬过低，有不少人是因为公司没有为他们提供充分的发挥空间，没有得到领导的重视或应有的评价。目前海尔的报酬激励机制仍存在弊端，为了海尔集团的可持续发展，在激励机制的完善过程中需要考虑“非金钱效用”的分析。 第一，需求层次可以分为：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。在不同时期，需求结构也会变化，但大致是从低到高、从外向内的满足。 第二，如果前三个需求已经得到满足，那么被尊重需求就会上升为主导地位。即这种情况下人们并不是一味的执著于金钱，而是执著于作为对自己能力的肯定、获得公司上下好的评价的一种报酬。 第三，当员工能在公司充分的发挥个人能力，自我价值得到了实现的时候，工作主动性、积极性以及创造性就会充分激发，公司也实现了人力资源的效率化配置。 （二）树立整体、全局的激励管理理念 注重企业发展的长远目标和整体合作，避免只注重个人业绩而忽视对企业的责任，树立员工对企业整体发展的责任，克服市场链机制带来的个人主义和短视行为。人力资源管理系统的各组成要素不是彼此孤立的部分，而是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。增强员工的责任意识，使得员工对企业如同是对自己的事业一样给予高度关心，并以一种积极姿态发挥主观作用，形成充满活力、和谐的企业气氛。努力把“人人都管事，事事有人管”的理念植于员工心中，深刻领悟到工作不只是为了自己赚钱，而是企业的兴衰荣辱与自己息息相关，也能意识到个人