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中等职业学校执行力文化建设之管见 在2003年，美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩的一本《执行力》在本土刮起了一股执行力飓风，至今还经久不息。 所谓执行力，指的是贯彻战略宏图，预定目标的操作能力。它是组织竞争力的核心，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键，因为再好的战略和策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。 近几年来，中等职业学校（以下简称中职校）普遍重视执行力的提升，促进了职业教育的快速发展，但是，不可否认，中职校在执行力的研究、落地、实施等方面存在不足，存在执行力打折扣、层层跌现象，影响了中职校的内涵建设。中职校普遍是上世纪八十年代由普通中学转制而来，对职业教育管理带有明显的普通教育痕迹；对企业先进的管理经验缺乏借鉴；片面追求办学规模，拉长管理层级；片面强调市场化，忽视教育的主体特征。因而，提升中职校的组织执行力，强化管理创新，是学校内涵建设的应有之义。 多年来，笔者所在学校在寻找、总结自己办事效率低下的原因时，一直都没有意识到这个问题。制定了太多的规章制度或计划，但都流于形式，最终都没能落到实处。对于经理人来说，最重要的不是制定了多少计划，而是做了多少事。决定成败的不是目标，而是措施，执行就是做事，没有什么比做事更重要的了。 笔者所在学校的问题的根源也在这里。每当校长或主管领导跟踪事情的进展情况时，一些中层干部往往会说：我安排了呀，我给谁谁布置了呀，你看我这儿还有会议记录呢中层干部是学校方针决策的执行者而不是决策者，如何把停留在书面上的东西付诸实践，主要靠中层干部去亲自做，去一一检查落实。中层干部一旦接受了任务，就要不折不扣地去执行，不能有任何理由或托辞。而中层干部中间有一些人总是能随时随地找出一大堆堂而皇之的理由，为自己完不成任务开脱。用笔者所在学校陈校长的话来形容就是“十哼九不干”，这是一种逃避责任的行为，此其一；其二，在因自己精力有限完不成而需要把一部分任务分配给部属或其他同志时，中层干部切记在完成份内工作的同时，做好对属下的督促和检查。只有不断检查督促才能加快工作的进度，才能清楚了解属下工作的效果和差距，以便及时修正。如果只是安排任务，没有必要的检查督促；或者只是一味地发号施令而不去做事，结果都会大打折扣。工作落实不了，教育教学质量的提高就失去了坚实的基础。 中等职业学校执行力文化建设的意义 影响中职校执行力提升的原因有许多，笔者认为，中职校执行力文化建设是提高管理效益的关键。 中职校执行力文化是指学校把战略决策和管理执行力落地并作为所有师生行为的重要准则和终极目标的文化。 执行力的关键在于透过学校文化塑造和影响师生的行为，进而提升师生的执行力。可以这样认为，现在中职校的竞争就是执行力的竞争，而执行力的有效性需要良好的学校执行力文化做支持，这是区别于其他学校的不可被模仿的关键成功因素，也是强化执行力的必要条件。 执行力文化是时代特征对组织管理的影响，是组织战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。 执行是组织文化的核心部分。校长在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的学校文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响学校师生的行为，创造共同信念，引导师生向一致的目标努力。 中等职业学校执行力文化建设的影响因素 经过认真调研，我们认为，影响中职校执行力文化建设的因素有以下几个方面： 1.沟通 沟通是执行力提升的基础，学校领导（特别是中层领导）应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的沟通方式和习惯，把项目任务的完成始终处在领导的控制中，通过反馈与沟通确保了解工作中存在的问题，及时处理，不能把自己孤立在“信息孤岛”上。 2.以身作则 执行力文化的关键在于学校管理层，在于管理层身边的有执行力的管理团队，也在于一把手校长的以身作则。 3.管理制度 执行力文化要常抓不懈，切不能虎头蛇尾，并建立健全一套合理，可行，具有针对性、严谨的管理制度，而不能朝令夕改，使师生无所适从，影响热情和积极性。 4.监督考核机制 执行力文化还需要科学的监督考核机制，现在职业学校的很多工作只有安排和布置，缺少相应的落实和检查机制。 5.培训机制 提升执行力文化，还要求不断地对员工进行思想与心态的改造培训，不是只流于形式。 如何培育中等职业学校执行力文化 要想使学校达成和提升执行力，将学校塑造成一个执行力组织，就必须首先在学校内部建立起一种执行力文化。基于此，我们认为应该从三个方面培育学校的执行力文化： 1.根据中职学校特点，形成独特的执行力理念 理念是学校人格化的一种根本