陈春花-《管理的常识》.docxVIP

管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事）（管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件：1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献1、工作评价来源于工作的相关者2、“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。（奉献着定当得到合理的回报）3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。（一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求）1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言）2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化3、在组织内部打破均衡状态4、实现组织学习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习）什么是组织机构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。（公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理契约（预期管理）组织结构设计原则1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司2、指挥幅度。从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人3、分工，横向分工（资源线）及纵向分工（经营分工），职能部门要专业，而非细分4、部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。组织结构的特殊效能陈春华：因此我场场反对开总经理扩大会，管理文件让虚度人看到的行为选择。第一个层面是职权阶层第二个层面是直线管理和幕僚的区分。（多条晋升路线的设计）第三个层面是部门的划分。第四个层面是授权和分权。第五个层面是形式化程度。（称呼、头衔、穿着、办公场所大小）职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大第六个层面是控制幅度。第七个层面是专业化（尊重专业能力而非职位！）常用组织结构的优劣分析职能型结构：让每一个部门的经理人的考核与绩效和公司整体目标挂钩。什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。权力（法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权）魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）类似性：不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。能力（做能做的事，做了十件事，八件事情办成，2件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住。）管理者本身的工作绩效依赖于许