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基于模糊层次研究法企业集团组织边界影响因素探究【摘 要】随着众多大型企业集团成为世界经济发展的中坚力量，加强企业集团组织边界识别体系具有重要的理论和现实意义。本文针对方向、结构、运营三类因素对企业集团组织边界的影响，结合层次分析法和模糊综合评价方法构建决策模型。通过以某企业集团为例的实证研究，考察影响因素评价体系及模型，从管控模式等角度对组织提供建议。 【关键词】企业集团；组织边界；模糊层次分析法 组织边界的影响因素是组织理论中一个长期未解决的问题。交易费用理论、规模经济理论、委托代理理论、演化经济学理论等学派试图从某个角度去解释一些因素对组织边界的扩张和收缩的影响，但上述理论在实际运用中都存在一些不足。实践中，企业集团的组织规模内就会兼有企业组织和市场体制两种的协调机制，这两种相互渗透的协调机制实际上将对应不同的管控模式，明确界定组织边界的企业集团可以避免结构繁冗、效率低下。本文将分析企业集团组织类型及特点，提取影响因素，探究合理的组织边界决策模型构建方法。旨在加强企业集团组织边界识别体系，提高针对不同边界范围下的企业集团管理水平。 一、企业集团组织边界影响因素研究 1.企业集团组织类型及特点。企业在集团化后，其组织边界从单个组织的边界变成了企业集团组织的四类典型边界范围：（1）企业集团核心层。其核心层小、外围层次也小，管理结构一般以职能型（U型，Unitary Structure）为主，也被称为“母公司的内边界”范围。U型结构可以使企业集团的资源集中统筹，但也会因尾大不掉，导致管理成本上升。在核心层边界内的公司通常为集团核心产业板块和主营业务板块，一般适用操作导向型管控模式。（2）企业集团紧密层。其核心层大、外围层次较小，管理结构一般以事业部型（M型，Multidivisional Structure）为主，也被称为“母公司的外边界”范围。M型结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种高度集权下的分权管理体制。介于核心层和紧密层边界间的公司，其业务重要性较高，因此适用战略型管控模式。（3）企业集团半紧密层。其核心层小、外围层次大，且核心层很少涉及具体业务经营，仅主要从事控股经营管理，管理结构一般以控股型（H型，Holding Structure）为主，也被称为“企业集团的内边界”范围。在紧密层和半紧密层边界间的公司，和集团发展战略出入较大，非集团核心产业多由其承担，因此适用财务导向型管控模式。（4）企业集团松散层。其核心层小、外围层次大，主要通过合同建立固定协作关系，管理结构一般以网络型（N型，Network Structure）为主，也被称为“企业集团的外边界”范围。 2.企业集团组织边界评价指标提取。企业集团通常会考虑企业规模、风险等因素，将这些因素归纳分类后，从方向、结构、运营三个角度来梳理企业集团组织边界评价指标体系，如表1所示。 （1）方向性因素。一是战略关联度。战略关联度是指各子公司采取的战略风格、战略形态与集团整体战略方向的是否紧密，以衡量企业集团的战略一致程度。战略一致性较低的集团公司在结合自身定位和外部环境后，一般呈现出集团多元化发展和子公司的自主性变强的趋势，即集团的战略关联度不高。二是业务成熟度。根据生命周期理论，企业在不同的发展阶段具有不同的组织特征，相应的业务也会经历初创、成长、成熟、衰退几个阶段。在业务发展初创阶段，由于经验不足、标准化程度低，子公司往往会依靠或者沿用母公司的管理模式，在人财物方面对母公司也有一定的依赖，此时母公司会通过加强管控力度来降低风险。三是企业文化。企业文化是集团内部一致认可的价值观、经营理念，引导并约束集团成员的行为方式，对经营效率有很大的影响。如果子公司与母公司的文化差异很小，企业集团的管控越理想，反之，企业集团中存在着亚文化，集权管控模式推行阻力较大。（2）结构性因素。一是经营能力。对于经营能力较强的子公司，企业集团为了能更好的集中优势资源，通常会采用集权管控模式，反之，企业集团会从经营能力较弱的业务单元中剥离、整合有限资源，建立更具有市场竞争力的业务组合。二是企业规模。发展初期的企业管理幅度小、运作机制不成熟，根据此阶段的企业规模，集权将有利于提高管理效率。随着规模逐渐扩大，管理环节增多使得沟通、协调的有效性、及时性受到影响，企业集团总部也因脱离一线而决策迟缓，这些变化迫使企业走向分权，趋近企业集团外边界。三是控股程度。企业集团所持有的子公司股份比重是直接影响管控模式的重要因素。当企业集团拥有子公司控股权时，企业集团可以直接影响子公司的决策，反之，只能通过董事会、股东大会对非控股子公司进行间接控制。（3）运营性因素。一是管理水平。在整个集团发展初期，企业集团的管理能力一般不成熟，若子公司远离母公司内边界，容易造成管理失控。随着管理经验的积累和