对出版社进行绩效考核思索和认识.doc

对出版社进行绩效考核思索和认识 　　绩效考核是当下出版社普遍采用的对员工工作业绩进行评估的过程。虽然出版社与不同行业的其他企业相比，有其鲜明特点和不同之处，但其实质上已经转变成为国有企业，成为市场的经营主体，是一个不争的事实。为适应企业发展，出版社随着改革的深化，逐渐摒弃了原来的粗放式管理的办法，摒弃了对员工只笼统地划分为优、良、合格、不合格等几个档次的粗放式评价，越来越重视对员工的绩效考核，而且绩效考核的办法越来越细，越来越趋于看重实效，也是一个不争的事实。笔者所在的是一家地方专业文艺出版社，在出版社的管理过程中，我对于如何做好绩效考核，使它能够发挥正确评价员工、及时修正偏差、有利促进发展的作用，也有了越来越明晰的思考和认识，愿以此文就教于同行及其他企业管理者。 一、绩效考核的目的和原则 1.绩效考核的目的 绩效考核是在出版社既定的发展战略指导下，对员工在出版社内部不同岗位上执行发展战略的情况和取得的业绩进行正确评估，以便员工能够得到准确的奖励或处罚，以及岗位的留转和职务的升降，并及时调整不适应发展的指标和做法，使出版社在下一步发展中占据正确、有利的位置。 2.绩效考核的原则 从理论上说，绩效考核应当依循的原则有多个，像公平、客观、结果公开、程序透明等等，这些无疑都很正确，都是需要认真执行的，但从个人的管理实践中，我认为比较重要的、与出版社实际结合更紧密的有以下几点： （1）定性与定量考核相结合。在条件允许时，尽可能地采取定量考核。出版社内部分工中，有编辑、发行、经营等直接创造社会效益和经济效益的部门，也有为上述部门服务的、与其他企业相同的行政管理部门，如办公室、财务部等。对这些部门考核时，能采用定量考核的要尽量采用定量考核法，这样做的最大优势在于指标清晰，结果客观，人为操作的可能性小。但是对于行政管理部门，往往很难定量考核，一般采用定性考核的办法，不过即使定性考核，在对其完成职责的情况进行评价时，也要注意尽可能把虚化的职责做实，减少人情因素对评价结果的干扰。 （2）单头考评。即每一级员工只能由他的直接领导人对其进行考核，形象地说，就是一级考一级。这是因为每个员工的具体表现和他的工作业绩，只有他的直接领导最清楚，也最有资格进行评价。这个原则要求我们在制定考核指标及组织考核时，一定要把握好考核的度，不越级越权，把该给部门负责人的权利留足给够。从这个意义上说，本文所讨论的出版社的绩效考核其实准确地讲应该称为出版社对部门的考核，而不包括对员工个人的考核。对个人的考核，应该是部门负责人的职责和权利。 （3）做好各业务板块间考评的综合平衡。按照出版社的业务和生产经营特点，出版社大体上可以分为编辑、发行、经营和行政管理几个大的板块。在制定绩效考核指标的时候，就要充分考虑各板块之间的综合平衡问题，如果过于失衡，会出现各板块间的相互指责与攀比，影响考评的进行和结果的兑现。个人认为，考核指标的制定应当体现出来向生产经营一线，即直接创造经济效益和社会效益的部门倾斜；其次是在板块之间寻求一个基础的板块，并与其他板块形成一定的奖惩和利益的协调比例关系，来综合确定各板块考核的主要指标。 （4）奖惩挂钩。考核的结果一定是与年度的奖惩、职位升降挂钩的；不与个人利益挂钩的考核一定是没有意义，也是没有出路的。其中，也包括对领导成员与其分管工作的考核结果的奖惩挂钩。 二、绩效考核指标的设定 绩效考核指标的设定，决定着考核方案是否能够顺利实施和达到预期的效果，是出版社绩效考核成功的基础与关键。 1.绩效考核指标如何设定 首先还要谈到出版社有异于其他企业的地方，以前一说到出版社就经常会说“编印发一条龙，产供销一体化”，其中的编辑和发行就是出版社生产经营的基础，而编辑应该是这基础中的基础，因为它是出版社生产经营整个过程的发端，是出版社全部效益的来源，也是出版社竞争力的核心。所以，出版社绩效考核指标，可以以编辑为基础，分板块设定。 （1）编辑部的考核指标，可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标是为了考核编辑的“勤”，一般有编辑每年应当完成的字数和选题策划的数量等；效益指标是为了考核编辑的“绩”，一般有图书的利润（或是销售收入）和对因图书受到表彰或批评涉及人员的奖惩。 两种指标的结合可以通过对应于不同的指向实现。比如可以用工作量指标对应固定工资部分，而用效益指标对应绩效工资部分；也可以通过预先规定的档级对应的分值，按照一定权重将两种指标最终转化为一定分值，对员工业绩进行综合考评。 （2）发行部的考核指标，也可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标主要包括：发货率（在实践中，通常指近三个年度中，每个年度库存图书要实现的发货比率）、退货率、账期和回款率等；效益指标通常只