第05章 组织-56.pptVIP

第五章 组织 主讲：安徽财经大学管理学院 本章教学提纲 第一节 组织与组织设计 第二节 组织设计的影响因素 第三节 组织设计的主要内容 第四节 职权设计 第五节 典型的组织结构 第六节 组织人员配置 本章重点 组织的部门化、组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织的含义 组织设计的原则 组织设计的影响因素 一、组织的含义 二、组织设计的原则 第二节 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模的影响 （五）组织生命周期的影响 第三节 组织设计的主要内容 劳动分工 部门化 管理层次与管理幅度 职权设计 1. 劳动与分工 分工在一定程度上提高了劳动效率。 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” 亚当·斯密--《国富论》 2.部门化（横向） 阅读P230-233 （一）职能部门化 （二）产品部门化 （三）过程部门化 （四）地域部门化 （五）顾客部门化 （一）职能部门化（产品单一、规模较小） 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 （二）过程部门化（生产流程连贯性较高） 　　　就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 （三）产品部门化（多种产品线） 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 （四）地域部门化（地域分散） 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 （五）顾客部门化（产品的顾客需求导向） 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 三、管理层次与管理幅度（纵向） 管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理宽度与管理层次成反比关系。 两种基本的组织结构形态（补充） （1）扁平型组织结构形态 （2）垂直型组织结构形态 垂直式与扁平式组织结构 扁平型结构 优点： 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。 缺点： 管理跨度宽也可能降低组织的有效性。 管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。 垂直型结构 优点： 具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。 缺点： 不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢； 管理人员多、管理费用大； 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。 （二）管理幅度设计的影响因素 工作能力 管理者和员工的综合能力较高，组织幅度可适当放宽 工作内容和性质 决策的工作量越大，管理幅度越小；层级 下属工作性质越接近，管理幅度越大； 常规性工作、计划越多，管理幅度越大。 助手多寡、管理信息化程度、工作地点的接近 工作环境越不稳定，管理幅度越受到限制。 第四节 职权设计 直线职权 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的等的权力。在结构图上用上下级的直线表示。 直接指导下属工作（chain of command：权力线和信息通道） 参谋职权 是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员作好工作的权力。 特定建议权和评审权（评价直线活动，提出建议，但不能发号命令）例如，研发部门对于生产部门。 职能职权 指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 例如，人事部门经过授权可以录用人员。 第五节 典型的组织结构 直线职能制 事业部制组织机构 矩阵式组织结构 网络组织结构 一、直线职能制 特点：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 就是在直线制的基础上增加了职能部门结构。各职能结构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用。 优点：既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管