第五章 组织结构设计与整合1.pptVIP

案例导读 东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临严峻的考验。 本章安排 第一节 组织、组织结构概述 第二节 影响组织结构的因素分析 第三节 组织结构类型及力量整合 第四节 组织变革 （二）组织的类型（组织方式的规范性程度） 正式组织与非正式组织。 正式组织是指组织中体现组织目标，并明确规定成员之间职、权、责关系的组织结构。在正式组织中，其成员之间保持工作上的协作关系，以期完成企业目标为出发点和归宿点。其活动以成本和效率为主要标准，在维系上遵循理性原则。 非正式组织是人类在共同的活动或生活中自发结成的关系体，这一关系通常以情感、兴趣和爱好为纽带，没有明确的组织目标、计划和规章制度，其维系上遵循非理性原则。 （三）非正式组织对组织活动的影响 1、积极影响 （1）满足职工的需要 （2）增强合作精神 （3）可以促进组织成员技术的提高 （4）帮助正式组织维护正常秩序 2、消极影响 （1）非正式组织可能会影响正式组织的效率 （2）可能束缚成员的发展 （3）影响正式组织的变革 3、如何发挥非正式组织的作用 （1）正确认识到非正式组织存在的必然性和必要性，并允许、乃至鼓励非正式组织存在，努力与正式组织相吻合。 （2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 二、组织设计 （一）什么是组织设计 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （二）组织设计中需考虑的问题 1、专业化或劳动分工程度2、部门化（职能、产品、区域） 3、命令链或指挥链 4、管理幅度或跨度 5、集权与分权 6、正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态。 案例：波音飞机专业化生产 波音787代表着民用飞机工业的最高水平，是美国主导下的全球合作产物，日本、加拿大、巴西、中国都参与进来了。该机型的生产将分包给10个国家的43家一级供应商。据日本媒体介绍，此次公开亮相的新型波音客机中，波音公司采用日本企业生产的包括主翼、机体材料在内的各种零部件占该机零部件总数的35％。所以，日本新闻媒体把该机称为日美合作生产的梦幻客机。中国只负责生产机身的一小部分零部件，但因为787本身创新程度高，中国也要拿出看家本领，也就是歼10新式军机采用的复合材料技术，才能揽下波音的合同。 现在航空大型飞机产业的发展，它的趋势是国际化，一家公司不可能制造出一种飞机来，比如像波音787飞机，美国波音公司的工作份额包括设计、制造和最后的试验，只占工作份额的35%，它的组装、研制、知识产权在波音，但是它的制造的很多东西，包括风险共担的制作业务都分包给其他国家，比如日本占到波音787工作比例的35%，美国沃特公司和意大利的“阿莱米娅”公司占波音787份额的26%，剩下40%是几家小公司来承担工作份额。 指挥链 指挥链是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告的关系。涉及两个原理： （1）统一指挥。 （2）阶梯原理。 4、管理幅度与管理层次的关系 所谓管理幅度，指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 两种基本的管理组织形态的优缺点： 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。优点：（1）由于层次少，信息的传递快，从而使高层尽快地信息所反映的问题，并采取相应措施；（2）由于层次少，信息的传递过程中失真的可能性较小；（3）由于管理幅度较大，有利于被管理者主动性