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扬子地板营销中心 绩效管理手册 2008年3月  目 录 第一章 总则 ……01 第二章 绩效管理机构与组织体制 ……03 第三章 绩效考核体系 ……05 第四章 绩效考核的实施 ……10 第五章 绩效考核结果的运用 ……15 第六章 特殊情况处理 ……17 第七章 绩效考核申诉与监督 ……19 第八章 绩效制度的修订 ……21 第九章 附则 ……23  总则 引言 为促进扬子地板扬子地板营销中心（以下简称：营销中心）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。 本手册适用范围 本手册规定的绩效管理与考核的对象包括营销中心所有正式签约员工，但不包括以下人员； 绩效管理意义 1．营销中心战略目标的分解与落实 通过绩效管理体系，将营销中心战略目标、年度经营目标逐级分解落实到营销中心各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个营销中心经营目标的实现。 2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具 绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。 3．建立绩效提升的正反馈机制 绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动营销中心业务发展和效益提高，最终实现营销中心经营和管理水平的不断提升。 绩效管理原则 1．过程控制原则 绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。 2．制度公开原则 绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在营销中心内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。 3．信息反馈原则 在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。 注意事项 本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行营销中心其他相关管理制度。  绩效管理机构与组织体制 绩效管理机构 为使营销中心的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。 绩效管理委员会领导小组 1．绩效管理委员会领导小组构成 主 任：营销总监 成 员：销售总监、企划总监、总监助理 2．领导小组职责 主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。 绩效管理委员会执行小组 1．绩效管理委员会执行小组成员构成 组 长：销售总监 副组长：终端管理部部长、销售部部长、企划部部长、计划调度部部长 成 员：计划科员工 2．绩效管理委员会执行小组职责 主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标、目标与评分标准；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。 绩效管理委员会申诉中心 1．绩效管理委员会申诉中心成员构成 由于机构和人员比较少，营销中心不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。 2．申诉中心职责 负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。 绩效管理组织体制 　　1．组织体制 营销中心的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。 2．绩效管理组织者 绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。 绩效考核体系 营销中心关键绩效指标的设定 1．明确营销中心的战略及年度经营目标 明确营销中心的战略目标，根据营销中心的战略目标制定年度经营目标。 2．找出实现目标的战略重点（关键成功因素） 根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现营销中心年度经营目标的关键成功因素。 3．确定与关键成功因素相关联的活动 按照营销中心业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。 4．制定能够明确判断活动完成情况的指标 对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把营销中心的管理重点落实到具体的指标上。 5．对关键