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Job Analysis工作分析;课程内容;课程内容;工作分析的实施过程 工作分析的步骤 工作分析面谈的注意事项 工作分析的结果：岗位说明书 什么是职位说明书？ 撰写职位说明书的目的 职位说明书在企业管理和人力资源管理中的地位 编写职位说明书的职责划分 工作分析的其它方式 工作分析的应用;工作分析是人力资源管理的基石; ;切记： 员工到岗时，同时带来了管理风格、解决问题能力和绩效表现； 而他留下的是岗位的职能、工作范围和责任，换言之， 岗位的工作永在 我们不分析在岗人员的优势和弱点 我们分析的是在可接受表现水平下岗位对企业的价值 在进行岗位分析时， 我们关注的是岗位而不是个人。;企业组织架构的最根本单元 员工个体和企业的纽带 对员工的期望和岗位要求之间的桥梁 与当时所从事岗位工作的人员无关 ;每个岗位都有相对的价值 企业所支付的是岗位的相对价值 为了解该相对价值，我们需要了解该岗位，这一过程为岗位分析;职位的角色 工作的主要目标 职责 职能范围 汇报关系 所要求的技能 资历 经验 专业知识;为什么做工作分析？;什么是职位组织体系 是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的设计/职位组内职位设计;为什么会有职位组织体系 业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础;职位组织体系有什么用处？ 对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去 对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向;职位组织体系的建立与规范管理 个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职能职位组织体系 但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状改善规范建立相对完整的职能职位组织体系； 许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，职位薪酬价值评估等。;职能 FUNCTIONS 职位 POSITIONS 任务 TASKS;? 岗位类型：技术管理类 （1）??????? 岗位系列：科技管理，包括单位、部门技术主管、科技人员管理等。 （2）?????? 岗位系列：技术改造，包括技改措施、技改规划引进、工程项目审计等。 （3）??????? 岗位系列：技术准备，包含生产技准、技改技准等。 （4）??????? 岗位系列：技术情报，包括科技情报汇编、科技刊物编辑等。 （5）??????? 岗位系列：技术协作，包括厂内外产品、零部件加工、成套协作等。 （6）??????? 岗位系列：质量管理，包括质量信息、质量审核、质量管理等。 （7）??????? 岗位系列：企业管理，包括技术工作平衡与协调等。 （8）??????? 岗位系列：能源管理，包括能耗定额、节能技术等。 （9）??????? 岗位系列：安全、环保管理，包括安全生产、环保监测、防护工程管理等 （10）??? 岗位系列：销售技术服务，包括售前售后的技术服务、技术咨询、质量分析与处理等。 （11）??? 岗位系列：专利技术。 （12）??? 岗位系列：技术教育。;一、为什么收集信息 二、收集什么信息 三、如何收集信息 四、谁参与信息收集 五、工作分析的结果有何用途 ;一、为什么收集信息 组织架构 薪酬等级 人员职责 能力评价;二、收集什么信息 与工作相关的资料工作任务、工作活动、业绩标准、关键事件、工作条件、担任角色、冒险程度、所受约束、选择的自由度、相互冲突的需要 与员工相关的资料专业和技术知识、工作经历、操作能力、语言能力、书写能力、定性能力、抽象能力、管理能力、谈判能力、领导能力、协调能力、交际能力、与老板或者其他上司之间的关系、与同事的关系、与下属的关系、与供应商关系、与客户的关系、与业界人士关系、与社区关系、与顾问关系;三、如何收集信息 直接观察 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 ;直接观察 适用 程序 从辅助渠道获取信息 向员工解释 观察全过程 与员工事后交流 与主管核实 问题;个体面谈 适用 程序 从辅助渠道获取信息 设计面谈结构,确保搜集有效信息 约好时间并解释目的 开始时问总体的问题 以逻辑的持续的方式进行 记录并澄清 总结 问题;团体面谈 适用 程序 从辅助渠道获取信息 设计面谈结构,确保搜集有效信息可事先发问卷获取数据,再设计 约好时间并解释目的 开始时问总体的问题 以逻辑的持续的方式进行 记录并澄清 总结 问题;技术顾问 适用 程序 从辅助渠道获取信息 设计面谈结构,确