为什么说品类整合才是B2B的灵魂？.docVIP

为什么说品类整合才是B2B的灵魂？ 　　平台竞争的结果，在大品牌上谁也不会有优势。即使平台持续烧钱，总有不烧的那一天。强势品牌以外的竞争，就是品类整合的竞争。 　　B2B是有门槛的，很高的门槛。不像B2C，谁都能说几句。一个普通人，不懂B，难道还不懂C吗？但B2B则不一样了，可能你刚开口说话，就有人反问：你刚来的吧？ 　　B2B的有些问题，需要用脑思考。比如，关于配送的订单密度和客单价，一旦有人提出来，大家也都认同了，但是，这是目标，怎么才能达到这个结果呢？现在好像还没有答案。 　　还有一些问题，只有时间才能给出答案，比如，本文的核心词“品类整合”，一定是得花很长时间摸索才能找到答案。你把摸索出的答案讲给别人听，别人可能心不在焉，那可能是因为他犯的错误还不够多。 　　这是发展中显露的趋势 　　我第一次感受到这个问题，还是那年到湖南的B2B平台“万商壹站”学习观摩，我发觉万商壹站是一家品类整合的供应链服务商。当时，我还以为这只是个案，因为当时B2B流行的不是这些东西。 　　2016年，我发现有一类低调的B2B在快速发展，他们没有像那些融资巨大的B2B们那么高调。他们有一个共性：曾经是某个品类的渠道商，摇身一变成了B2B，开始横向发展。他们虽然低调，却发展很快。更要命的是，他们不烧钱，他们有传统供应链。这个时候，我对品类整合的印象更深了一点。 　　这次到新高桥参观，因为跟着配送拜访门店，感受又深了一些。特别是新高桥从2008年就开始做门店整合，无意中做成了供应链的品类整合。 　　于是，我正式提出了这一概念。 　　当我跟一些有传统渠道经历的人谈起供应链品类整合时，多数人都很兴奋。没有渠道经历的人则似乎没什么感觉。 　　我想用一个词表达品类整合在B2B中的位置，肯定不会用本质，我不会轻易谈本质，本质太遥远了。我觉得“灵魂”二字很合适。 　　品类整合，B2B平台一通百通，难道还不是灵魂吗？ 　　B2B“俏农食材”的许家宝是这么表达的：门头是形象，系统是神经，品类是心脏，配送是血液。 　　1.品类整合是“向上控货，向下控店”的抓手 　　先谈向下控店。怎么控？现在的办法，一是翻牌，二是自营。翻牌大家都质疑，等待成功的案例证明。自营门店，那就与B2B不相干了。 　　用品类控店，这是软控店。无心控店，实际却控制了。做零售的刘平的解释是：从品类整合，规划好利润，用利润管理终端，就理解了新高桥。 　　再谈向上控货。B2B想控制强势品牌，没门。阿里和京东也做不到。它们也许能拿到货，但一定达不到控货的目标。品类整合所讲的多数品类，其实没有强势品类，是品类中的“长尾”。有些品类集中度很低，根本不需要控货。只要根据门店的需要进行整合就行。 　　2.品类整合是门店和平台的共同利润来源 　　平台的利润结构与门店其实是一样的。平台用大品牌跑流量，门店难道不是吗？既然用强势品牌跑流量了，那么平台利润从哪里来？有人说平台不赚钱，有金融手段。这是远水，不救近火。 　　品类整合，首先是为门店创造利润。最后才是为平台创造利润。 　　3.品类整合达成订单密度和客单价的手段 　　强势品牌不产生黏性，谁做特价就进谁的货。订单密度和客单价，前提是客户黏性。 　　门店效益不好，品类整合肯定有问题。我最近观察过这个问题。对照长沙和郑州，长沙的小品类，门店的品类整合就好得多。 　　卫哲说，B2B不产生增量。但是，B2B可以改变流量在门店的分配啊。两个相邻门店，一家品类整合好，流量就会向其集中――这就是黏性。 　　一旦黏性强，订单密度和客单价就会快速上来。 　　用品类整合，打通多个领域，一通百通。难道还不是B2B的灵魂吗？ 　　品类整合的结果，就是客户黏性。更具体一点，就是集中订单，排斥其他的平台或供应商。 　　平台竞争的结果，在大品牌上谁也不会有优势。即使平台持续烧钱，总有不烧的那一天。强势品牌以外的竞争，就是品类整合的竞争。 　　过去厂家和经销商的业务员，经常搞深入精耕，铺货、理货，占货架。现在还有这种现象。这种竞争，对门店是有害的。特别是竞争到了干扰对方和门店的时候更是如此。比如，理货时占据大排面，对手过来又如法炮制。门店已经很烦了。 　　我在长沙调研时发现，一个门店下载的供应链APP一般不会超过三个，一个或两个最多，所以不能进入前三就危险了。 　　怎么做品类整合？ 　　过去谁在做品类整合呢？ 　　一是批发市场。当门店到批发市场进货时，自然就做了品类整合。江西“掌上洪城”的郭辉雄或许是批发市场出身，反应很快。“批发市场死不了估计就是长尾品类聚集”。他做的平台是批发市场撮合，但撮合到底能不能形成品类整合？小店老板自己到批发市场整合，肯定是有问题的。 　　二是二批。“一批做品牌，二批做品?。”2000年前后，我就提出这