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人力资源管理整体解决方案 人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。 人资总监的四个角色： 一、公司战略伙伴：公司的发展速度想要多快，人力资源跟进速度就要多快。 问题：1）企业发展的很快，全国分支机构很多，可是发展不起来。国际市场打不开，人力资源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算，家人怎么安排。 2）并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系） 二、行政专家（在内部系统上成为~） 问题：1）人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案，是否到位？ 2）几万名员工，如何挑选30名出国。基础人力资源管理上如果做得好，在电脑里输入筛选条件，问卷，发邮件，挑选出符合条件的200人。一步步选出30人。 3）员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准） 三、人力资源技术专家（在人力资源各个课题方面成为~） 问题：老板问为什么我们招聘不到人才，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢？众多的培训方法哪一种更有效呢？什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法？什么是KPI（另/wiki/KPI）人资总监必须在这方面成为专家。 四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~） 问题：1）要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些“闲会”的人来培训——浪费资源 2）绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作。沟通不到位，政策推动不了。 人力资源部主管需要具备的特质和能力 一、高度的整合能力 如调整薪资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好 二、策划能力 如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系 三、协调能力 各个部门的主管，受训的学员,客户，磨合和协调工作要做好。 四、高度行动力 ??公司要设立新厂，缺厂长、技术副总、核心人才，人资总监要在短期内找到人才。如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好 奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）。 五、规范化能力：新员工试用，试用期谁管理，谁考核，如何把关，如何审核？ 能不能配套完成。 六、创新意识： 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法，参加座谈会，有上千种）。工资福利不能升了，留人，人资总监能否相处一些创新的方法。 六、高度的意志力 如要推行某种薪资奖励方式，可能会得罪某些老员工。与既得利益者可能有冲突。不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之，长期，处于混乱之中。 七、职业道德 ?如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去，让上司信赖。 人力资源部主管必须具备的技能 一、战略层：配合公司的发展战略来制定人力资源战略， 1）如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组织结构不同，管理模式不同。 2）人员结构：人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例。省籍结构等，如某些大企业，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。 3）该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在