第八节 Marketing 市场发展战略、目标市场战略.ppt

市 场 营 销 学 第八节 市场发展战略、目标市场战略 周齐敏 企业营销管理过程 营销环境 宏观：人口、经济、政治法律、社会文化、自然环境、科学技术；微观：供应商、营销中介、顾客、公众、竞争对手、企业自身 分析市场机会 选择目标市场 市场营销活动管理 确定营销策略 细分市场；目标市场选择；市场定位 制定市场发展战略 产品策略；价格策略；分销渠道策略；促销策略 市场营销计划：战略实施；营销组织结构、人员管理；控制：企业年度计划、盈利、效率控制等 企业发展战略 p140 企业根据外部环境变化和内部资源条件，着眼未来，立足长远，为求得企业生存和发展而进行的总体运筹与计划。 企业带有全局性和决定性的战略！ 企业发展战略举例：联想 “双拳战略”（“Protect and Attack”）进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场，特别是消费用户与中小企市场。/About/Introduction.html 企业发展战略举例：华为 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 /cn/corporate_information/our_businesses.do  市场发展战略 企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。p137 稳定战略 p144 发展战略 p144 收缩战略 p146 淘汰战略 p147 稳定战略（Stability Strategy） 市场发展战略 小幅度成长战略 实行理由： 风险较小 企业组织内所有成员对稳定战略容易适应 高速成长后的事后控制 无必要破坏企业正常发展规律 面临不可预测及变动的环境，寻求稳定 发展战略（Growth Strategy） 市场发展战略 在现有市场基础上，开发新的目标市场。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 密集型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略 密集型增长战略发展战略 市场发展战略 （cont） 市场渗透：通过营销手段如4Ps策略、竞争手段、刺激客户等方式扩大销量； 市场开发：如国内一 些外销工厂，过去以欧美为主要市场，后扩大至非洲市场，主要是以争取新的国外客户为主； 产品开发：增加不同产品线开发与生产，抢占其他企业产品市场，如一些计算机公司从计算机市场迈向手机通信产品市场，又如宝洁公司原以经营日用品为主，如洗发水、香皂、纸尿裤等，现介入美容保养品。 一体化增长战略发展战略 市场发展战略 （cont） 后向一体化：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化；或大型零售公司拥有自己的工厂。如航空公司并购飞机制造公司。 前向一体化：企业通过收购或兼并后续生产或经销企业，实行产销一体化。如可口可乐公司认为决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，于是通过不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 多元化增长战略发展战略 市场发展战略 （cont） 同心多元化：利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品，深耕既有产品线深度及广度，推动多品牌需求的发展。如宝洁公司就推出了多种洗发水品牌，包括海飞丝、潘婷、沙宣等。 水平多元化：企业面向原有市场，采用不同技术开发新产品，开发新产品或技术水平高的产品，增加产品种类和品种，以带动新的需求的发展。如彩色多媒体手机取代传统手机，液晶电视取代传统电视； 集团多元化：大企业通过收购、兼并其他行业企业，或在其他行业投资，扩大经营领域。如索尼公司收购了美国哥伦比亚广播公司(CBS)旗下的CBS唱片公司，并将其改名为索尼音响演艺公司。 案例分析 p151 可口可乐的多元化战略 收缩战略（退缩战略 ）市场发展战略 以短期利润为目标，削减费用和改善资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新的或发展中的领域。 出售事业部/公司/工厂 削减规模（减少工厂数量） 淘汰战略市场发展战略 以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。 临时