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基于目标管理RD人员绩效管理体系构建 　　摘要：企业RD（Research and Development）（研发）管理是一个完整的管理体系，主要由组织结构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成基本构架。[1]而RD人员的绩效管理是其中不可缺少的重要组成部分。在市场竞争日益激烈的今天，作为企业创新主体的RD人员越来越受到企业经营者的重视，目前RD管理工作的一个重点，是对其实施科学、合理、公正的评价。论文通过分析我国企业RD人员绩效管理工作上存在的一些问题，拟提出建立以目标管理理论为基础的RD人员绩效管理体系的思路，拟建立科学、合理的RD人员绩效管理体系。 关键词：目标管理 RD人员 绩效管理 0 引言 随着市场经济的迅猛发展，科技创新技术的日新月异，研发成为了企业追逐利润、参与竞争、持续发展的必要手段，研发力量成为各个企业的核心竞争力，研发团队发挥着关键作用。企业RD人员是技术创新的主体，是企业创新的源泉，是发展的关键，RD人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效。如何对企业RD人员进行有效的绩效评价既是企业实现可持续发展的关键，也是提高企业核心竞争力的关键。但由于研发工作的特殊性，对RD人员的绩效评价一直是企业绩效管理的一大难题。因此，对我国企业RD人员绩效管理现状进行反思，分析其中存在问题，探寻建立科学、合理的RD人员绩效管理体系之路是十分必要的。 1 企业RD人员概念及人员特征 1.1 企业RD人员定义 RD人员是指企业中从事技术创新的知识型员工（Knowledge Workers）。知识型员工的概念是指那些掌握和运用符号和概念，由美国学者彼得德鲁克提出，即所称的“高智人力资本”，他们以脑力劳动和技术为主，利用知识或信息工作的人。 1.2 RD人员的特点 由于研发工作具有创新性、挑战性、自主性、团队合作性、知识密集型等特点，因此RD人员一般具备以下特征：①高素质。②实现自我价值的欲望强烈。③工作过程难以控制，工作成果难以衡量。RD人员的工作的确切完成时间很难界定，开发过程是不受限制的，可以探索钻研各种途径，越是宽松、自由越有利于项目开发的完成。 2 企业RD人员绩效管理现状问题分析 企业RD人员绩效管理是指为达到研发组织目标，与企业的RD人员共同进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。我国目前对于企业RD人员绩效管理水平不高，大多数企业绩效考核的目的停留在薪酬、职位调整的概念上，绩效管理体系建设处于初级阶段。虽然采用了多种绩效考核手段，但由于种种原因，绩效管理工作流于形式不能切合实际，概括而言，主要存在以下几个问题： 2.1 绩效管理目标不明确 对于现代企业而言，绩效考核并不仅仅是为了薪酬奖金、职位晋升。目前大多数企业是以这种简单的绩效目标为导向，这种单一目标导向所带来的后果是显而易见的。这使得绩效管理工作脱离企业战略目标，企业在绩效管理工作上仅关注于考核、评定，使得其与企业战略目标的关联性不大。企业员工盲人摸象的工作状态令人堪忧，企业战略实现得不到有力保障。另外，单一的目标导向也不利于对员工的价值观做出正确引导，使得绩效工作亦形同虚设。 2.2 绩效指标设计不合理 在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效指标的科学与否是是否能有效进行绩效管理的关键。由于不同类人员的价值导向各有不同，针对他们所选取的绩效指标也应各有侧重，而非面面俱到。 2.3 绩效考核等同于绩效管理 大多数时候企业在忙于追逐利润最大化的同时，甚少关注绩效管理的问题。殊不知这对于企业的持续发展是有害而无利的。企业家们进行的绩效考核，并不立足于绩效管理。 2.4 绩效沟通不到位 贯穿绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效目标提升各环节始末的沟通反馈机制，是绩效管理工作的成功关键。若无此机制，绩效管理工作则形同虚设，发挥不了真正作用。沟通反馈不充分表现为：绩效考核沟通不全面不充分；考核结果申诉机制不畅；绩效实施过程，主管缺乏与员工沟通，员工自行其事；绩效计划制定过程员工参与度不高。 2.5 绩效管理工作流于形式 目前，国内许多企业的绩效管理工作大多流于形式，究其原因主要有以下几点：①考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强。②考核结果的反馈没有为他们指出工作中存在的问题，仅仅只是提供考核的成绩情况和等级。③大多数企业的绩效考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大，主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象进行考核。 另外程序上的原因还有：①人力资源部主导技术人员考核，设置的考核指标与技术人员实际背离，流程繁复，占用实际工作较多时间，以致无法执行。②绩效考核制度的宣传学习