绩效管理设计方案-2014.pptVIP

绩效考核结果的应用 公司战略规划/年度经营计划 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 …… 函授考育 推荐书籍 资格取得 …… 帮助/自学 教育/培训 能力开发 在过程中发现差距 制定能力提升计划 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 绩效考评体系 旅游、休假 表彰 …… 福利 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 收入 职位A 职位B 职位C …… 晋升 发展/福利待遇系统 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升 晋级/奖金 福利 目录 绩效管理体系中组织分工 组织制定公司年度经营计划/项目计划； 组织编制公司高层管理团队绩效考核指标和绩效目标，明确考核方式； 组织对各部门负责人、高管进行绩效考核； 配合对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 定期对各部门经营计划/项目计划进行月度/季度/年度统计分析、监查工作； 配合制定并完善公司员工绩效管理方案。 公司高管、各部门负责人对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作； 确定考评指标、考核标准和考核办法； 组织开展对被考核人的绩效辅导； 按公司绩效管理制度对被考核人进行绩效考核； 与被考核人讨论绩效发展计划。 分管副总 各部门负责人 责任 总经办 责 任 制定并完善公司员工绩效管理办法； 对公司中高层管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析； 接受和处理员工有关绩效考核的投诉； 结合薪酬管理等人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用。 人事行政部 责 任 指标、权重的设定经验 成功经验 指标数控制在3-5个之间 每个指标权重一般不高于40% 每个指标权重一般不低于10% 权重一般取10%的整数倍 高层级（如公司高管）的岗位，所承担的经济指标的权重较大，中层管理者（如部门经理）的岗位，所承担的经济类指标的相对较小 原因 过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头放小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工忽略或掉以轻心现象 可简化计算的难度 管理级别越高，对指标结果的影响度越高 建立绩效考核申诉机制 一日内 对考核结果 严重不满 员工 两日内 对申诉材料 进行审核处理 隔级主管 审查申诉材料 提出初步意见提交 总经理/董事长 人事行政部 最终 结果 若逾期未处理 总经理\董事长 对处理 结果满意 审批处理 申诉材料 N 最终 结果 Y 一次申诉 二次申诉 目录 下一步工作计划 编制绩效管理手册及考核表 组织管理层学习《绩效管理手册》 组织各部门进行绩效考核表的模拟填写 进行模拟考核 收集模拟考核发现问题 对绩效管理手册及考核表绩效修订 绩效管理体系正式运行 确定绩效管理方案 持续改进 Th@nk You ! * 尊重 专业 责任 分享 价值 @2011赛普版权（深圳），仅供和立东升内部使用 * 尊重 专业 责任 分享 价值 @2014赛普版权（深圳），仅供东方阳光内部使用 * 尊重 专业 责任 分享 价值 @2011赛普版权（深圳），仅供和立东升内部使用 * 广东东方阳光地产有限公司 组织管控、流程、绩效、薪酬管理体系咨询项目 绩效管理体系优化方案 东方阳光项目组 赛普咨询项目组 2014年08月 目录 绩效管理 的使命 确定绩效目标 绩效辅导/ 监控 绩效考评 考核结果 应用 绩效管理模式及考核指标选择 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 确定考核指标的达成目标和评价标准 审批并签订关键岗位的业绩目标责任 自上而下逐级进行绩效辅导，解决工作过程中的问题，推动绩效提升 定期召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行评价和监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈及完善 绩效设计模型——绩效循环 推动变革 提升效率 保证公平 标杆（中小企业）的绩效考核有以下4个特点 组织绩效考核基于KPI并紧密围绕计划展开,职能部门以进度计划及部门工作计划为主线进行管理，以结果为导向开展考核 员工月度考核为主，主要以工作计划任务达成为导向,较少的指标数量,采取直接上级根据计划完成情况进行评价 关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内