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北京建筑设计研究院住宅工程 中建一局集团华中公司 目前建筑行业面临严峻的“供大于求”的状况，同时又要应对加人 WTO 后激烈的国际竞争环境，各个企业都已铆足了劲，努力进行企业改革，为获得更广阔的生存空间而不断进行 着先进可行的项目管理经验的探索。 北京建筑设计研究院住宅楼宅工程于1999年 6 月25日开工，1999年11月16日完成基础结构验收，2000年5月15日完成主体结构验收，整栋楼于 2000年12月20日达到竣工验收条件，2000年12月 28日完成竣工验收。该工程位于南礼士路62号，总建筑面积216840.9m 。 华中公司北建院项目部负责土建工程及给排水、电气、人防等的施工管理。设计院住宅楼项目投标时华中公司成立还不到一年的时间，公司迫切需要在空前激烈的 建筑市场的“T”，形舞台上立住脚跟，并充分展示自己，故北京建筑设计研究院住宅楼项目是否能中标就显得异乎寻常的重要。当时公司组织了强有力的投标小组， 对市场进行了大量的调研并结合以往工程施工的实际经验，承诺了利润微薄的工程中标价—2653 万元(让利 134 万元，合同价为 2519 万元)，同时承诺工程质量目标为“市优”，最终取得了北建院住宅楼项目的总承包权。 由于该项目在价格和质量方面的特殊性，要求在项目施工过程中必须进行严格的项目管理，从而保证利润的最大化和成本的最小化。 二、成本控制情况 1、在现有基础上，增加工程经济收入要提高经济效益 除了需要我们尽最大努力降低工程成本，而且要尽一切努力增加工程收人。在该项目的施工中，我们施工方和甲方之间相处融洽，有问题都及时沟通，避免了通 过索赔增加收人。由于我们在工程施工中积极为业主着想， 如由于所有的电梯厅均为地砖地面，我们在排砖时充分考虑了边角料的再利用问题，利用我们的劳动力，将边角料进行加工，又补贴了一部分，免费为业主作了7～22层的电梯门套，总计花费7000 多元，同时 考虑到 0 电梯间为地砖地面，顶棚为 90 阴角直接交叉，两者不搭配。 我们项目部花了约 1000 元买 来石膏线，粘贴在顶棚阴角处，让业主非常满意。该工程 1～6 层的精装修本来业主想让另 一家公司来做， 但看到我们的全体项目部一心想他们所想的敬业精神和与他们和谐配合， 精 装修任务最后直接就通过补充协议交给了我们，其总价款为 211 万元。在原合同价 2519 万 元的基础上，钢筋调增 282 万元、洽商费用 105 万元及其他费用专业分包和室外工程 238 万元，最后工程总价为 3355 万元，显然，获得了较高的利润回报。我们项目部获得了新的 利润增长点，也在北京市设计院这块市场为公司赢得了信誉。 2、成本降低措施 (1) 公司对项目建立了完整的成本核算体系 我们从计划经济到社会主义的市场经济的改革证明，不讲究经济核算，没有当家理财的思想，大的方面来说是搞不好企业，小的方面来讲是搞不好项目的，因此必须加强经济核算，明确经济责任，提高经济效果，合理分配经济利益，才能不断提高项目乃至整个企业的管理水平。公司将工程分为基础(±0.000 以下)、主体(±0.000 以上)、装修三个阶段对工程进行核 算。公司设立合约二部，主要负责在项目开工前根据施工图做出项目的预算成本、计划成本、实际制造成本，三者构成逐步递减的成本目标保证体系，作为项目现场管理人员在施工过程中的动态成本控制的依据。 另外，由于基础、主体、装修三个阶段公司还要对项目进行成本控制考核—公司核 定 的制造成本和实际成本的差值(正值表示赢利， 负值表示亏损)， 并根据考核情况对该项 目 部进行奖罚，避免了以前固定工资奖金下的吃大锅饭，项目管理好与不好和我无关的弊端， 坚决贯彻“超支自负”的规定，让人人都参与到项目管理中来，调动了大家先算后干的积极 性。在项目内部，土建与机电之间也进行单独的成本核算考核，并与效益挂钩，在项目内部 也建立了降低成本的竟争意识，掀起了竞争的热潮。 项目临时设施费用收人， 也由公司经营部会同项目经营人员， 根据项目规模及施工现场 条件的实际，同时结合施工生产需要，通过测算后合理地确定，而不是一味地追求好，却不 算账的蛮干行为。 (2) 加强材料、模板料具、施工机械设备的管理 a 、材料成本约占工程成本的 70%左右，如果材料管理不好，就谈不上项目成本管理，所以工程中标后，大宗材料的采购均采用招标方法，选择质优价廉的商品，如商品混凝土招标，要求全部按照图纸量进行结算，仅扣除钢筋体积一项，就节约一万多元;同时充分利用公司 的供货网络，争取集中采购，降低成本，如工程