战略管理讲义se8组织设计与战略的实施.pptVIP

8. 组织设计与战略的实施 学习要点 战略实施的基本涵义 实施战略的主要途径 战略需要与战略实施 战略实施系统的建立 案例：诺基亚公司 21世纪前一直是手机技术的先锋和世界最大的手机生产商，但进入21世纪后，由于对游戏手机、上网手机、智能手机以及宽带通信连接技术等反应迟缓，利润开始下降 产业分析师们认为部分原因在于其组织结构和文化，实行产品团队和分权决策模式，其文化基础是芬兰的价值观，强调民主、分享、非正式的工作关系而不是正式的权威 随着公司规模的扩大，高级经理们需要花费更多时间才能得知产品团队的工作，设在芬兰的总部远离全球消费者导致抓住流行趋势和快速细分的市场方面动作迟缓 2004年，将公司业务划分为4个独立的事业部分别服务于各自的细分市场（三个为新设）：移动电话事业部；多媒体事业部；网络事业部；企业解决方案事业部 战略实施的涵义 组织设计与战略实施 结构与战略：英特尔公司 英特尔宣布将合并四大部门,发言人称，新部门将由此前的上网本和平板电脑部门、超级移动部门、移动通信部门和移动无线部门合并而成,并表示公司的最终目标是加快和改善产品的研发过程 尽管目前英特尔处理器占全球PC市场约80%份额，但至今仍无法在快速增长的智能手机和平板电脑市场上有所作为，目前在这一领域持续保持领先地位的是高通和德仪公司 合并前，移动无线部门主要负责包括WiFi在内的短距网络，超级移动部门负责开发智能手机芯片，此前一直在调整其PC芯片架构以更让该产品适用于移动设备 这一调整面临包括高通及德州仪器等竞争对手的强力冲击，这些公司使用由英国ARM授权的技术，致力于开发低能耗芯片——低能耗对设备的电池使用是至关重要的因素 新部门将由贝尔和尤尔负责，曾协助开发iPhone的贝尔于2011年加入英特尔，曾出任过欧洲第二大芯片制造商英飞凌高级总裁（2012年1月被英特尔收购）的尤尔收购后负责英特尔的移动通信部门 结构与战略 分工与协作 流程与规范 责—权—利 结构与战略 结构与战略 结构与战略 结构与战略 结构与战略 控制与战略：康纳公司 康纳公司（化名）成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向，虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化 根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题，但由于公司上市之后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间 糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，费用却高于预期，管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距 一高管说：“我们根本没时间讨论战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。” 控制与战略 标准与测量 预算与配置 激励与约束 控制与战略 控制与战略 控制与战略 个人控制——面对面的互动 产出控制——预定绩效目标 行为控制——规则程序系统 控制与战略 文化与战略：大陆航空 大陆航空成功进行战略转型，将公司由常年亏损变成盈利，激发士气低落的员工将公司由美国11大主要航空公司的末位提升至第四，由1994年亏损2亿美元到1996年税前利润达5.56亿美元 采取追求卓越顾客服务的业务战略，通过投资于并重视必须提供这种服务的员工来获取卓越服务，为员工提供一种使命感、成功奖赏及改善后的工作氛围，给予员工赞美、授权，建立良好员工关系 战略转型成功的一个最重要的原因是公司导入了一种新的文化，即强调服务是一种核心价值，取代之前容忍较差服务水准的文化，并通过文化产物来予以强化 比如，开具单独的奖赏支票，提醒员工对服务改善新价值观及业绩与奖励挂钩的关注；利用一些故事，像新CEO如何跟员工开玩笑、如何真诚回答员工问题、如何充当优秀员工工作伙伴等，传达对原来官僚主义、容忍不良业绩这些导致员工士气低落的文化产物的取代 文化与战略 文化与战略 文化的意义 行为与文化 激励与文化 文化与战略 信息技术的作用 案例讨论(1)：浦口医院平衡计分卡应用 战略实施中最主要的问题是什么？ 平衡计分卡能解决实施中的问题吗？ 推行平衡计分卡会面临哪些困难？ 浦口中心医院案例评析 战略与日常工作脱节是实施中的主要问题 制定了不少制度、规范和标准，但执行力很低 职工近半数以上对医院的使命、愿景和发展战略不清楚 有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系 平衡计分卡的基本原理和方法 战略地图：让战略可视化，用以动员和沟通战略 部门平衡计分卡：让战略可测量，用以分解和协调战略 个人平衡计分卡：让战略连接日常工作，用以落实和跟进战略 推行平衡计分卡的关键 高层领导推动变革 从财务、客户、流程和学习成长四层面解析战略中的因果关系 选择恰当的测量指标 把