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德胜管理模式组织文化建设启示 　　【摘要】本文基于文化契合度和组织文化的形成路径理论，分析德胜的组织文化的内涵，以及其组织文化是怎样形成和维护的。德胜通过程序管理、制度执行和员工培训等社会化过程不断强化其“诚实、勤奋、有爱心、不走捷径”的价值观，成为一个强势的企业。德胜管理模式是中国企业管理的新突破，研究其管理模式对其他企业进行管理具有很强的现实意义。 【关键词】组织文化；德胜管理；文化契合度 1 前言 目前学生界从组织文化视角分析管理模式的研究较少，因此从组织文化的视角分析某种管理模式具有很大意义。德胜管理模式是中国企业管理的新突破，它成功的通过制度、程序、价值观等层面使员工认同并共享组织文化，从而实现组织文化与企业内部的情境要素的契合以及组织员工对企业的高度忠诚，实现企业的高绩效，造就了德胜的成功。本文从组织文化契合度视角研究德胜管理模式，分析德胜公司的文化如何形成的，其形成的文化又是如何使企业取得卓越的，对这些方面的研究和探讨有利于为其他企业提供建设性参考。 2 文化契合度和组织文化的形成路径理论 何立和凌文辁（2003）认为组织文化是组织成员共同遵守的一组管理理念、核心价值观、行为准则和行为模式体系。它代表了大多数组织成员共有的思维方式和行为方式，这种共有程度越大，组织文化就越发达。姚公安和覃正（2006）认为组织文化包括物质文化、精神文化、制度文化三个层次。Hofstede（1990）认为：组织文化的差异更多的体现在仪式、英雄、制度、和程序等实践层，这可能是因为，组织成员的实践行为实质上所体现的乃是组织创始人或领导者的价值观，而不一定是一般成员自己的价值观。 黄河和吴能全（2009）认为组织文化的形成路径主要是“自上而下”的过程，即组织领导者会有意识地建立组织文化价值观，并通过各种沟通方式将这种价值观传递给员工，然后通过人力资源管理政策（选聘机制、培训发展机制、绩效评估和薪酬机制）与组织文化价值观的匹配来加强组织文化。组织内所有成员的共享组织文化主要是通过选拔和社会化途径实现的。为了避免文化的多样性，组织会尽可能选择与组织的信念和价值观相一致的新员工，这同时也是候选员工通过自我感知进行自我选择的过程。 文化契合度（李海等，2012）来描述一个企业的文化与该企业内部的情境要素相匹配的程度。高契合度使企业文化具备了路径依赖性，令对手难以模仿，因而有可能成为核心竞争力，对企业长期绩效产生积极影响。 3 德胜的组织文化 根据前文提到的组织文化定义我们来分析德胜公司的组织文化。首先，德胜公司的组织价值观强调以人为本，提倡诚实、勤劳、有爱心和不走捷径的价值观。其次，其制度文化强大。制度结构包括三个部分：制度要求条款、实施执行细则和监督检查程序，德胜公司坚定主张，说道就要做到，做好。德胜的制度结构偏重于执行细则和检查程序，学习制度的制度，企业听证会制度、独立的督察官制度，1855规则，吃一年苦工程，解聘预警制度、程度中心制度，这些都体现了其价值观。再次，德胜的行为方式是按程序做事，满负荷工作，快乐工作，对公司要理性忠诚，人际关系简单化。 根据黄河和吴能全对组织文化的形成路径理论来分析德胜公司的组织文化是如何形成的。首先，德胜公司创始人聂圣哲有意识的建立了诚实、勤劳、有爱心和不走捷径的价值观。其次，培训是组织文化社会化的重要方法。“认真”是德胜培训的唯一内容，德胜培训员工做室内外清洁、帮厨、园林绿化等简单的工作来培养他们认真的态度，让他们从内心认同德胜认真、勤奋的价值观。从而个人与组织文化价值观的匹配，从而增加组织成员的组织认同。再次，人员的选拔也是很重要的方法。德胜选拔人员主要是通过员工推荐的方法，这样能够在一定程度上保证选拔出来的人员基本认同组织的文化。再次。德胜借助关键事件而开展的创造故事和讲故事行为，就是组织有意识表达和传递共享文化的方式，如聂圣哲洗马桶事件。 德胜制度承载着组织的价值观，但光有制度不行，还要执行下去。德胜制度的执行力很强，主要体现在执行细则很全面，很具有操作性，具体性，可执行性。还体现在具有完备的监督检查程序，它的检查反馈使得员工跟能够从制度中体会到“诚实、不走捷径、勤劳、有爱心”的价值观。德胜公司强调对制度的学习，没有对制度的了解和熟悉是无法很好的执行制度的。 4 结论 本文的启示在于企业文化应该如何建设。首先，文化是内生的。文化是员工的组织生活方式。自己的生活只能自己过，文化建设也不能假他人之手。聂圣哲创建了组织的价值观并通过制度、程序和培训是组织文化在企业中生根。其次，文化是长期累积的，文化建设不能奢望毕其功于一役。在每一个文化理念的背后，都有企业的一段历史、一个故事，历久弥珍，直至成为企业的传奇。德胜公司每个奖惩过程都包含